Мой лидерский стиль сильно эволюционировал. Я из вооруженных сил, девять лет прослужил в армии, и поэтому понятно, что первоначально у меня был командно-приказной стиль управления. Именно с таким стилем я и перешел из армии в бизнес. Это была компания Samsung, и этот стиль очень хорошо ложился на то, как было принято там, потому что это очень вертикально-ориентированная компания. Во всяком случае на тот момент — 2000−2001 год — она была очень похожа по всем отношениям и по процессам на то, как армия построена. И меня в первое время там удивляло только одно — а что это тут в форме не ходят — так удобно, сразу видно по погонам, кто перед тобой, как к кому обращаться. Впоследствии я узнал, что все-таки ходят в форме, просто не везде. На производстве, например, у всех нашивки, бэйджи, как в армии.

Со временем у меня появлялись подчиненные, усложнялись задачи, там прошел я все типичные ступени и челленджи, которые у всех менеджеров, у всех лидеров бывают: как делегировать и как доверять, давать полномочия, как вдохновлять людей. И там я пришел к тому, что надо как можно больше коллегиальности, как можно больше получать разные мнения и пытаться их учитывать. Своего рода экстрим, уже в другую сторону. Была полная директивность и вертикальность, другой экстрим — давай мы всё сделаем плоско, и всё будет коллегиально и коллективно. К сегодняшнему дню я пришел к тому, что полный либерализм тоже не идеален… Правильнее всего уметь применять разные стили в разных ситуациях. Если вы на поле боя или у вас что-то горит сегодня, то во время пожара спрашивать мнения окружающих, из этого ведра мне полить или из того — не стоит. Но если мы говорим про более долгосрочные вещи, то командно-приказной вариант, скорее всего, не будет мотивировать людей, не будет позволять раскрывать их креативность, не будет позволять внедрять инновации.

В целом сейчас я придерживаюсь того, что действительно нужно собирать разные мнения, нужно давать людям возможность высказывать разные перспективы и идеи и предлагать инновации, но при этом роль лидера, роль руководителя — в выборе решения и принятия решения. И потом сделать это явственно понятным для всех — что именно такое решение принято, и его надо воплощать в жизнь, притом что часть людей будет, может быть, не согласна — они высказывали другие мнения и другие идеи. Эта роль руководителя очень важна, и она должна быть для самого руководителя очевидной. Потому что часто бывает паралич — ой, а мы еще вот это, может быть, не учли мнение, а вот это еще не проанализировали. С сегодняшним темпом невозможно учесть всего. Лучше принять решение, которое может оказаться неправильным, чем не принять его (и это будет точно неправильно). Безусловно, мы хотим дать лучший опыт пользователю и лучший продукт сделать, но при этом часто нужно принять решение еще до того, как ты уверен, что это максимально возможный идеальный вариант. Если ты считаешь, что он близок к идеалу, близок, но еще не идеал, то надо решать.

Руководитель, так же как и родитель, должен быть толерантным к ошибкам. Он должен поощрять людей, чтоб они как можно больше идей высказывали, зная заранее, что какие-то из идей ошибочные. Люди будут высказываться, если они будут знать, что каждый имеет право на мнение, и не обязательно это мнение должно быть единственно верным или самым верным даже. У нас часто говорят даже высокие руководители в Google, что «я не обязательно the smartest in the room, the best in class». Тем самым стимулируя окружающих, что, может быть, они — smart? Может быть, они имеют что-то более интересное. И пусть они это высказывают. Но после того, как наступает момент, что надо решение принять и озвучить — ты его озвучиваешь, объясняешь, почему такое решение ты принял. Ты объясняешь, что высказанные мнения или высказанные идеи, ценны сами по себе, может быть, для другой ситуации, может быть, для другого случая. По таким-то причинам сейчас принимается решение такое. Люди в этом случае не чувствуют себя оскорбленными. Когда ты объясняешь: «твое мнение очень ценно, мы его учтем для другого кейса, мы его используем там-то» — люди понимают, что — да, это здорово, хорошо. И хорошо, что в этой дискуссии родилось что-то новое.


Говорят, что маркетинг — комбинация science and arts, и в какой пропорции должен быть art, а в какой science? Все-таки даже искусственный интеллект, который много прогрессирует и в этой области, уникального контента не может создать. Только человек может. А раз человек, значит, это уже субъективное. И здесь важно иметь многообразие мнений, многообразие субъективных точек зрения -важно иметь как можно более широкую палитру. И здесь объяснение того, почему-то или иное решение было принято -достаточно сложно. В каких-то более точных фактологических вещах можно сказать: вот, смотрите, вот таблица, вот все понятно. Против цифр не поспоришь, хотя там можно тоже креативность проявить — как мы скомпонуем данные, к каким выводам мы придем… Но, тем не менее, если мы говорим именно про креатив, процесс создания креатива, процесс выбора того, с каким рекламным сообщением в каком виде мы пойдем к пользователям… Здесь не всегда легко объяснить, почему вот так и не по-другому. Но тем не менее все равно нужно пытаться как минимум использовать эту возможность и приводить аргументы, нежели чем говорить: «Потому что этот логотип зеленый, а у нас корпоративный цвет зеленый, вот мы пойдем с ним!» Апеллировать к пользовательским инсайтам, к исследованиям, к данным. Даже в такой субъективной, тонкой материи, как выбор решений в креативе, и, соответственно, в лидерстве, которое в этой области происходит, там тоже рецепты те же самые.

Я, хоть и в Google, и в Samsung работал в маркетинге, себя не считаю маркетологом в традиционном смысле этого слова. Даже когда собеседовался с Google, я говорил, что, ребята, я вообще не маркетолог, я не знаю, чего вы меня на директора по маркетингу смотрите. И после этого меня, оказывается, взяли. И оказалось правильно, тк здесь, действительно, не традиционный маркетинг был. А сейчас бизнес-школы исследования пишут, и материалы на тему маркетинга пишут — и я все больше вижу, что-то, что в моем понимании должно было бы быть маркетингом, сейчас становится общим местом. Раньше считалось, что кто такой маркетолог? Это тот, кто занимается коммуникацией. Рекламой конкретно. Ну окей, что-то он знает еще про пользователей. Сейчас уже трактовка такая, маркетолог — это такой вот CMO, и «М» в середине аббревиатуры — она вообще заменяема на любую букву: и CIO, и CTO, и CEO. То есть маркетолог должен весь бизнес-процесс понимать очень хорошо: и продукт, и пользователя, и то, как эти два понятия между собой соединяются — посредством ли влияния того, что мы знаем о пользовательских инсайтах, посредством ли того, как мы рассказываем пользователю о продукте. Все точки взаимодействия с клиентом — не только коммуникация традиционная, через каналы коммуникации, а любое взаимодействие, которое происходит. Вы зашли в банк, и как там с вами поздоровался сотрудник, или — зашли в приложение, и какой там у вас visual experience… Сейчас вот стало модным — VP по consumer experience, user experience, client experience — это всё, на самом деле, тоже зона ответственности маркетолога. Маркетинг стал гораздо более всеобъемлющим.

Google — это глобальная компания, и у нас достаточно универсальные продукты, но при этом они должны быть очень персональными. Вот вы же пользуетесь своим смартфоном, и вы считаете, что это ваша вещь, которая под вас должна быть подстроена. Что она должна именно вашим, сегодняшним, сиюминутным запросам отвечать. И как сочетать эту глобальность и локальность в рамках одного продукта, не с точки зрения коммуникации, а с точки зрения вообще сути того, чем вы пользуетесь? У нас был такой челлендж, что несколько лет назад Google был достаточно известен и хорошо воспринимался как продукт, но при этом считалось, что он очень академичный, наукоемкий и не совсем релевантный тому, как люди проводят свой день. Если мне нужно узнать точную информацию — глубину погружения подводной лодки — я, наверное, в Гугл пойду. Или «кто доказал теорему Пуанкаре?» — то, вот, я туда. А если мне «что там по телеку идет» или «какие сорта пива есть в том крафтовом баре», то я все-таки пойду в альтернативный, более локальный источник… Была проблема локальности.

Мы стали анализировать, насколько, действительно, наш продукт в этом виноват, или это просто культурологически люди что-то не понимают. И мы узнали, что это проблема как раз продукта! То есть я, находясь в Воронеже и делая запрос «пиццерия», вдруг вижу результаты ближайшие ко мне в Москве! Мы идем к продукту и говорим:

 — Вот, товарищи, такая ситуация…

 — Друзья, у нас алгоритм, который мы написали для всех, и он везде работает, и везде все отлично…

То есть с точки зрения программирования, с точки зрения «core» продукта всё нормально, мы всё написали, и всё работает — что в Америке, что в Японии, что в России. Всё одинаково. Потом оказывается, что действительно, алгоритм один и тот же, но в этом алгоритме используются данные, которые не программисты делают, а данные о каких-то заведениях, о каких-то учреждениях и так далее. Оказывается, у нас там несколько источников, несколько поставщиков этих данных — с какими-то мы хорошо работаем, с какими-то плохо работаем. И нам нужно, соответственно, улучшить ситуацию с этим. То есть у нас просто должны быть более полные массивы данных. Это действительно с пользовательской точки зрения — проблема продукта, но с точки зрения внутренней организации — это проблема не тех, кто разрабатывает продукт, это проблема партнерств, которые, вообще-то, другая функция… Но, кроме маркетолога, этим заняться оказалось некому в Google. И я уверен, что во многих компаниях много таких примеров, когда именно так случается. И в этом случае маркетологу как человеку, который является адвокатом пользователя, нужно очень много убеждать людей, что, вот, ребята, ситуация вот такая, проблема вот в этом, решения вот такие. То есть во-первых, нужно реально погрузиться глубоко во всю тематику, во-вторых найти какие-то точки решения этой проблемы. Я понял, в чем суть проблемы, и где области, где эти решения лежат. Я в эти области обратился, и там эти решения нашлись. Уже не я их находил. Но в этих областях решения нашлись.

Google был образован 20 лет назад. 19 лет назад была сформулирована миссия компании, которая звучит как «организовать всю мировую информацию и сделать ее доступной, полезной для пользователей». Эта миссия не изменилась. То есть, всё изменилось вокруг, изменились и продукты, и как мы себя позиционируем. Потому что сначала мы были поисковой компанией. Потом через какое-то время мы стали мобильной компанией. Три года назад мы сказали, что мы больше не мобильная компания. Мы — Artificial intelligence first, мы - компания искусственного интеллекта. Это всё меняется, а миссия не меняется. Есть очень глубинные вещи, и они не меняются, и есть более поверхностные вещи, которые действительно меняются.

Каких людей мы смотрим? Отбор людей, собеседование и в итоге качество людей, которые сюда приходят — это наверное самое сильное преимущество Google относительно всех остальных компаний. Не только технологических, но вообще всех. Когда мы собеседуем, мы проверяем всех по четырем параметрам, и это довольно стандартизированный процесс. Первый параметр, «общая сообразительность» — насколько человек умен, сообразителен, и у него широкий кругозор. Второй параметр называется «лидерство». Насколько человек может быть лидером, и этот алгоритм применяется ко всем интервьюируемым, если даже вы на самую начальную позицию идете — интерна, стажера, или самого младшего сотрудника. Вас обязательно проверяют на лидерство, насколько вы можете увлечь других людей, убедить других людей, влиять на других людей. Третий параметр: «профессиональная компетенция», то есть компетенция именно в той области, на которую вы собеседуетесь. То есть, если вы маркетолог — что вы понимаете в маркетинге. Если вы программист — как вы хорошо программируете. Если вы продажник — как хорошо вы закрываете сделки. И последний параметр звучит как «googleness» -это обычно трудно объяснить, что такое «googleness». Это ценностный атрибут — насколько вы живете ценностями, которые важны для нас, и которые будут разделяться со всеми, с кем вы будете работать. Обращаю ваше внимание, что ваши функциональные знания и ваш функциональный опыт — один из четырех параметров, и он абсолютно не самый превалирующий. Что касается лидерства, оно является непременным атрибутом для любого уровня, для любой позиции.


Когда в Google уже работают, есть ряд атрибутов, по которым сотрудников регулярно оценивают. Это достижения того или иного периода, они оцениваются как по тому, что было сделано, так и по тому, как это было сделано. В плане лидерства уже целых два атрибута есть. Есть просто лидерство — как вы лидируете людей, процессы и воплощение идей. И так называемое «thought-leadership» — насколько вы можете высказывать новые идеи, генерировать новые идеи, быть инновационным и — убеждать в этом других. Насколько вы можете повести людей за идеей, объединить их вокруг новой сущности, инновации. То есть тут еще более детально этот фактор лидерства анализируется, раскрывается и используется.

Google — достаточно динамичная компания в плане организационных структур. Пять лет назад мы все еще претендовали на то, что мы — стартап. Хотя, конечно, мы уже были давно не стартап, и понятно что у нас уже к тому времени было 15 тысяч человек. Но мы говорили, что по духу своему мы стараемся оставаться стартапом. К сегодняшнему дню это осталось в виде того, что мы стараемся быть предпринимателями каждый на своем месте. Но конечно, когда у вас 80-тысячная компания, глобальная корпорация, то это кокетство — говорить, что мы стартап. Какое-то время мы говорили, что Гугл — это «организованный хаос». И получалось так, что какие-то люди видели только хаос, какие-то люди видели только бюрократию. Потом мы, пытались использовать теории… у нас никогда не употреблялось слово «аджайл», эти новомодные штуки. Они у нас присутствовали де-факто, но мы никогда не были привязаны формально к этим построениям. В маркетинге использовались «организации по типу племен» — в каждом коллективе были определенные роли, и они могли быть неформальными и формальными. Каждое племя независимое, но при этом они входят в более крупные образования. Потом, там… Постоянно были эксперименты, что-то работало, что-то хуже работало. Google флюидный и динамичный, он постоянно меняется. Я уже в первой части говорил, что стили лидерства тоже могут меняться. И, мне кажется, Google стимулирует лидеров иметь более широкий арсенал практик, лидерского поведения, лидерских стилей, которые можно было бы применить — для той или иной ситуации, для того или иного организационного построения.


В Google есть «school of senior leadership» — там свои программы, более высокоуровневые, больше про ценности. При этом этом они достаточно практичны, построены на практических примерах и ситуациях. В этом году я ездил на одну из сессий «senior leadership"-школы. Это была программа, которая посвящена «лидерству в условиях неопределенности» — многообразной, многовекторной ситуации, где всё не очевидно. В принципе, сейчас весь мир такой, так построен. Есть много ситуаций, когда нет однозначного решения. Нет полярностей, которые вы выбираете. Когда очень много измерений.

Мы погрузились в одну из сложнейших ситуаций современности — поехали в Израиль, Палестину, погрузились в арабо-израильский конфликт. Мы физически прибыли туда, встречались с арабами, разными — социальными активистами, политическими активистами, которые там сидели в тюрьме до этого, бросали камни в военных. Встречались со стартаперами палестинскими, ездили в бедуинскую деревню, разговаривали. Встречались с евреями, у которых тоже был кто-то убит, их семья пострадала, и встречались с военными, которые под огнем… Встречались с людьми, которые строят эту стену… Это сложнейшая ситуация, здесь нет решения. Однозначного решения нет никакого. Вот вы сейчас какое ни назовете мне, я вам приведу контраргумент. Теперь представьте себе, что вы — лидер. И вот что-то вокруг происходит. Люди гибнут, мира нет, ракеты летят, подкопы делаются. Что делать? Вы — лидер, вы отвечаете за то, чтобы здесь было хорошо, а здесь плохо.

Мы нашли очень много аналогий к своим ситуациям, к тому, где мы сейчас находимся в нашей работе. Вот я отвечаю за этот участок, у меня тоже есть такие неоднозначные ситуации. Вот есть человек, он, может быть, «under-performer», но при этом, я знаю, что у него вот это хорошо получается. Здесь нет черно-белого, здесь нет один-ноль. И нас погружали в эту ситуацию, и при этом мы все время проводили аналогии… Там не было задачи — придите с каким-то решением. В том-то и дело, что здесь нет решения. Здесь -каждый для себя свой вывод делал — что вообще делать. У меня был вывод такой — что надо пытаться получить как можно больше контекста, как можно больше перспектив, разных взглядов и мнений. Надо экспериментировать тут и там. И надо всё пробовать до того, как мы сделаем большие решающие шаги.

В конце концов, я лично пришел к тому, что это вопрос ценностей. Для меня как для лидера наиболее влиятельным моментом в моей карьере был курс в Гарварде, который звучал как «Love people». Бизнес-школа — это всё максимально рационально, все про деньги… И вот, один из самых заслуженных, уважаемых и старых на тот момент профессоров нам читал курс, который звучал как «Love people». О том, что если вы действительно хотите прожить свою жизнь хорошо, оставить след, и что-то изменить вокруг к лучшему, то лучшим мотиватором для этого и лучшей поддержкой является любовь. В конечном итоге, все присутствующие этой мыслью прониклись. Не потому, что он был проповедник, он очень логично и рационально привел к этой мысли. И каждый для себя все-таки обратился к тому, что, действительно — какие ценности?


И вот теперь, возвращаясь к школе лидеров, где мы по Израилю-Палестине поездили… Во всей этой сложной ситуации, надо экспериментировать, надо пробовать, надо собирать информацию … но в конечном итоге, если люди проникнутся ценностью, у них что-то получается. Мы там очень много людей видели, наверное, человек 50 со всех сторон, с разными точками зрения. Меня больше всего поразил один дядя, который сам себя назвал хардкорным, ортодоксальным сионистом… Вот этот дядя, «сионист», как он сам себя называл, некогда был очень успешным бизнесменом, директором, владельцем фабрик, в Великобритании, в Штатах. Сейчас он весь бизнес передал детям, и они дальше продолжают. Он ушел на пенсию. Он занимается тем, что на бесплатной основе управляет фабрикой бедуинской, которая производит детское питание. Его пригласили как консультанта — фабрика уже была в предбанкротном состоянии. И он этим занялся, стал подсказывать, как управлять, и в итоге сам это всё возглавил. Он нам все это рассказывает, а рядом стоят несколько женщин, которые работают на фабрике. В какой-то момент он рассказывает про этих женщин, их персональные истории. Одна пошла в университет, уже будучи 10 лет как замужем, с 15 детьми. Он о ней так рассказывает, что понятно, что это самое главное, что ему нравится. При этом он потом объяснил, что неравенство между еврейским населением и нееврейским населением — как раз причина конфликтов. Что надо давать равные возможности, и поэтому он считает, что если подтянет эту часть, будет больше возможностей для всех и больше равенства, и тогда государство Израиль будет сильнее, и поэтому он называет себя сионистом. У него было рациональное объяснение, но в основе всего того, что он делает — опять мы возвращаемся к этой ценности. Я видел, что он просто любит этих людей, он просто любит этих женщин и о каждой из них персонально заботится, и они для него не менее важны, чем его семья, его дети, его страна и сионистская идея. Хороший лидер — это человек, который любит людей прежде всего…

Если я вам сейчас приведу генерала в Google, он сможет держать некоторое время в работоспособном состоянии эту организацию. Даже не имея никакого профессионального знания технического, он тем не менее умеет управлять людьми. Сможет ли он сделать, чтобы эта компания продолжала быть успешной… это большой вопрос. Я по этому примеру показываю, что не разные стили лидерства, не то, как вы управляете значимо. Все равно фундаментально — какова мотивация, каковы ваши ценности? Вы хотите сделать, что-то большое, хорошее, светлое? И это не может быть умозрительным, это должно конкретно видеться людьми, с которыми вы работаете, которых вы лидируете. Когда они это видят, тогда они за вами идут.

Интервью брала Мария Тиунова в 2019 году.