Моё лидерство сейчас визуально похоже на то, что я выбираю гору, которая мне интересна, и нахожу людей, которым тоже не скучно прогуляться. Но это не гора альпинистская, у меня нет никакого надрыва. У меня есть ограниченное время, это единственный ограниченный ресурс, но желания преодолевать себя нет. Я делаю комфортные вещи, которые мне интересны в данный момент. И люди, которых я с собой беру, это люди, которые, наверное, могли бы зайти туда без меня, но они идут со мной, и каждый идёт в своём темпе. Я часто трекингом занимаюсь. Я понимаю, что мне не нравится, когда передо мной кто-то идёт. Я иду в своём темпе. Я методично обхожу всех, кто маячит на горизонте. Мне приятно: я вижу гору и звездное небо, я иду по склону. Все, кто идут со мной в ту же сторону туда же и доберутся примерно к одному часу. И это тот формат, который мне с точки зрения лидерства наиболее нравится и подходит. С одной стороны, я отвечаю, чтобы всем, кто вызвался со мной идти, было комфортно, чтобы у них была еда, вода. Но они обязательно должны быть такого уровня, чтобы в случае, если они решат не идти дальше, или захотят спускаться с горы, чтобы они могли это сделать. Я не рассказываю им, что делать, как идти, по какой тропинке этого склона подниматься. Это их личное дело. Главное, чтобы нас этот пик устраивал. Я дохожу до вершины, вижу новый пик. Не обязательно он должен быть выше предыдущего. Он может быть ниже, но другой. Я, соответственно, тут же, буквально через 10 минут, начинаю спускаться в долину забрать воды, еды набрать, зашить палатку, и отправляюсь на следующий. Кому-то комфортно было остаться на этом пике. Или поселиться на склонах этого холма, и, в принципе, другой уже не нужен. Редко, когда людям интересно со мной пройти два-три пика. Мой интерес, в общем-то, не коллективный. Давай предположим, что это было про лидерство)

Чем дальше, тем меньше времени на всё. Чем выше становятся эти пики, тем больше разных рисков не дойти, или заблудиться, или что еды и воды не хватит доверху. И в этот момент понятно, что идти со слаженной командой быстрее и эффективнее. В 20 лет кажется, что у тебя ещё вся жизнь впереди. В принципе, это не факт. Не факт, что в абсолютных числах когда-то больше или меньше времени. Важно то, что уже есть ощущения. Тебе хочется, чтобы на всё хватило времени. И ты не можешь позволить себе на каждую новую гору потратить 10 лет. Вернее, как? Можешь, если гора интересная. Когда я переходил в Сколково, мне казалось, что я туда иду на 10−15 лет, потому что задача ментал-шифта у российских бизнесменов для того, чтобы трансформироваться в бизнесменов в мировом понимании, это не вопрос моего быстрого хотения. Ты понимаешь, что эти 10 лет оправданы. Но если ты понимаешь, что у тебя задачка гипотетически решается за два года, а при отсутствии технологии и правильных людей она будет решена за пять-шесть, просто жалко выкидывать лишние четыре года.

И тут просто обидно, потому что идей много. Ты понимаешь, что можешь интегрировать разные области. Ты понимаешь, что ты получил много разных компонентов знания и опыта. Ты ещё не знаешь, как они у тебя схлопнутся. И на оттачивание каждого нового скилла или получение жизненного опыта лучше тратить время экономно. И в этот момент, конечно же, людей хочется и беречь, и мотивировать. Но ты не можешь гарантировать, что тот импульс, который к тебе пришёл на вершине горы, им интересен. Ты стоишь на вершине, и ты понимаешь, что горы у тебя на 360 градусов вокруг. И мы можем даже не сойтись в понимании того, куда дальше. Вот кому-то интересна эта гора, а кому-то другая. Там совсем вообще другая картинка. Моё удобство или моё понимание, что мне так будет проще решить мою задачу, никак не помогает. Манипулировать человеком нельзя, убедив его, что та вершина — хрен с ней, давай лучше на эту вместе полезем. Это не совсем честно.

Я всё больше понимаю понимаю ценность людей. Я инвестировал год времени только в то, чтобы в команде, которая была, достичь определенного уровня понимания. Мы провели очередные митапы 30 января, и я понимаю, что взаимопонимания в комнате в разы больше. Год! От момента, когда его было ноль, до момента, когда его стало 90%, еще не сто, но 90%. Здесь, кстати, мне помогают партнерства. Мне очень сильно помогла Катя Водопьян (Гиперум), которая, понимая мои проблемы, и понимая, что у ребят в головах, помогла их через череду этих митапов вывести в нужное русло. Дилара Гарднер, которая PMI Project Management провела. Я понимаю, что здесь не столько важно количество людей, которых можно привлечь внутрь коллектива. Никогда не понятно, что лучше — побудить людей эволюционировать, иногда через силу (а вдруг это не их и их лучше туду не тащить), поменять ментальность существующих людей внутри команды, или привлечь новых. Это делается мягко, как в остеопатии: нажал и смотришь на отклик. Если его совсем нет, то менять лучше раньше, чем позже. Не может быть команда эффективной в противоречивых ментальных установках. При этом критическую массу людей поменять нельзя, иначе оторвутся корни. Бизнес ведь уже откуда-то и куда-то растёт. Поэтому всё равно, даже если привлечь двух-трёх человек, которые, облегчают тебе задачу, это не только вопрос тех, кто согласился с тобой идти на новую гору. Не вопрос тех друзей, с кем можно посидеть, попить кофе, или позвать на какую-то роль или задачу, которую тебе надо решить в этом новом проекте. Это вопрос уже нетворкинга и слияния двух команд. Знания проверенного набора единомышленников, с которыми ты раньше куда-то поднимался, на какие-то горы, они с тобой внутри идут, они идут своим путём, но ты можешь их потом интегрировать в свои задачки, в роли кого угодно — ИП, консалтинга, аудита. И здесь как раз такое было. Максим Шилов, с которым мы когда-то хорошо работали в Universal McCann сделал здесь достаточно серьезный продукт для медиа, написал совместно с командой стратегию и план работы, как работать с неудовлетворенностью клиентов, как наладить клиентский сервис, как выстроить оргструктуру. Прописали бизнес-план. Мне не нужно было, чтобы он здесь ходил на работу с 9:00 до 18:00 каждый день в течение года, но то, что он проделал за два месяца совместной работы, мне было огромным подспорьем.

Ты попадаешь в коллектив, и все участники процесса находятся в разных позициях. Потребовалось месяца четыре, чтобы меня услышали и правильно интерпретировали то, о чём я говорю. Зачем Кирилл это говорит, было более-менее всем очевидно. Кто-то не верил в то, что если мы это сделаем, это что-то изменит, а кто-то не видел вообще способов «как» и поэтому стоял в страхе. И заняло время разглядеть и понять, потому что за риторикой «я не хочу!» стоят разные вещи. Решить это удалось только через совместный опыт. Митапы нужны были для того, чтобы люди могли не критиковать — а, вовлекаясь в рабочих группах и обсуждая, прийти примерно к тем же выводам, к которым я пришёл в первый месяц. Поскольку я им не предлагал ничего нелогичного, логически достаточно скоро у всех схлопнулось. Наверное, если бы я показал эту презентацию людям, с которыми работал до этого, они бы сказали: «Тут и так всё понятно!» Людям из той среды, а среда сильно отличается здесь от того, что я делал раньше. Здесь ребятам понадобилось время. Мне понадобилось время послушать и понять, что это не саботаж, а искреннее непонимание причинно-следственных связей, и того, как бежать, и у кого что болит.

Маркетингу невозможно научить. Любое обучение совместное. Оно происходит в совместном делании, и я здесь тоже много чему учусь. Поэтому мне здесь интересно. И ребята много чему учатся. В какой-то момент в июне они даже сказали: «Кирилл! Всё, достаточно уже обсуждать. Мы уже тебя поняли. Мы уже поняли, во-первых, что ты неизбежен, то есть, тебя придётся принять». У них была такая иллюзия: «Вот сейчас Кирилл откатит свою стратегию!» Нет! Кирилл стратегию же не просто так написал, из любви к искусству. Это моя гора. Её некуда откатить. Поэтому стратегию я откатить не могу. И они сказали: «Ладно, хватит уже обсуждать! Мы всё поняли! Мы поняли неизбежность и поняли, как туда двигаться. Давай мы попробуем туда идти, и дальше, в конце, будет понятно!» И, в общем-то, так и произошло. Где-то за пять-шесть месяцев совместного похода по склону нам начало нравиться. Это не так было страшно. Это ничего нового не надо было делать. Просто идёшь там, суп варишь периодически, палатки расставляешь. Всё то же самое, но, все в одну точку, а не каждый в свою сторону. Формально все вошли обратно в зону комфорта. Параллельно много чего для себя вынесли нового. Диаметр зоны комфорта уже для них теперь не тот, который был. Они в себя смогли вместить новые понятия. Параллельно мы в дискуссии. Я же не говорил, что они неправы, а я прав, «сейчас я вас научу». Мы сблизились по ряду вопросов. Я изменил своё отношение к каким-то вещам, в том числе. Мы просто сработались! Для того, чтобы сработаться, мне тоже физиологически нужно время. Вот так мы пришли к взаимопониманию, через время и через делание.


Следующая гора всегда подъезжает сама, или становится очевидной сама. Как минимум надо задать вопрос, что следующее, и начать набрасывать опции, но какая из них сработает, не понятно. Что логичнее сейчас? Роль CEO, или другая индустрия, или из Digital, пойти во что-то очень сильно кондовое, или в социальную сферу, или в медицину. Когда ты майндмэпом описываешь, что поле в решении вот такое, дальше в нём начинают происходить процессы сами собой. В какой роли ты пойдёшь? Зачем ты пойдёшь? Ты пойдёшь саморазвитием заниматься, или ты пойдёшь переключиться от рутины, или «отдохнуть» в привычной тебе роли… Или ты пойдёшь позаниматься многими вещами одновременно? Уходя из Билайна в декабре 2005, я абсолютно чётко понимал, что мне хочется заниматься многими вещами и расширить свой взгляд на мир. Причём мне не важно, как глубоко, как регулярно я буду этим заниматься, то есть, один проект может быть на месяц, другой может быть на три года… Теперь через призму времени я понимаю, что у меня был бесплатный MBA, за который мне доплачивали. Потому что 35 бизнес-кейсов сделать и посмотреть 135, да ещё получая от клиентов оплату, это редкая удача. Просто посидев в классе 19 модулей и выкачав MBA, ты такого не получишь, потому что тут ты всё делаешь руками и находишься в реальных отношениях. Тогда было очевидно, что надо уходить в это. Что хватит сидеть внутри корпорации и страдать от того, что ты 70% времени делаешь то, что тебе не нравится.

Когда в 1999 я услышал от тренера в «Марсе», что человек с 29-ти летним опытом в корпорации — это человек, который 28 раз повторил безопасный опыт первого года, то у меня внутри быстро выработался протест «Я так не хочу!». Жизнь, в общем-то, достаточно тяжела и близка к страданию, причём к постоянному)): — мы мёрзнем, у меня страдает лицо от того, что я бреюсь каждое утро)), и прочие физические и эмоциональные перегрузки. Есть и радости, разумеется, не только страдания, но, тем не менее, мы не в раю сидим. Мы сидим для чего-то тут, и я понимаю, что мне ближе вот такой паттерн поведения. Было выступление одного из известных маркетинг-гуру в 2004 году. Я тогда был в Нестле и меня это сильно поразило. Из 360 слайдов самая краеугольная тема была про креативное состояние. То, что социум из нас это состояние вытрясает, потому что социуму не нужны креативные люди. Социуму нужен не креатив, а чтобы все, от роддома до могилы, таскали деньги в нужную сторону и складывали на нужные алтари. Если спросить в подготовишке: кто из вас творцы, может быть, один Вовочка не поднимет руку, потому что просто в этот момент он натягивает презерватив на глобус. Не потому, что он не творец, он тоже творит. Но если спросить в конце началки, поднимет в лучшем случае руку полкласса. А если спросить в девятом-десятом классе, поднимут два человека, и над ними все будут ржать. А Вовочка уже будет отчислен, хотя останется самым креативным из всех)). Вопрос в том, осознаешь ты, что это происходит так, а не иначе, и готов ли ты взять ответственность, чтобы в твоей жизни это было по-другому? А дальше ты видишь в жизни много разных чудес, когда понимаешь, что если ты чего-то хочешь и к чему-то стремишься, пространство не враждебно. И даже если ты получаешь какую-то хрень, ты понимаешь в ретроспективе, что оно было именно для того, чтобы дать тебе то, что ты хотел. Это вопрос того, насколько ты находишься в радарной позиции, во включенности в происходящее. А можно называть это, словом «осознанность» и «неосознанность». Это позиция любознательного собирателя. Я в свою корзинку периодически разное складываю. Как в анекдоте про финна и дохлую ворону: Едет финн на велосипеде. Видит — дохлая ворона валяется на обочине. Он её берет двумя пальцами, кладёт в багажник и говорит: «Пригодится!» Через 20 лет картина следующая. Едет лимузин по той же дороге. Открывается задняя дверь, высовывается рука с дохлой вороной: «Не пригодилась!» Роль этой вороны, трансформация от велосипеда к лимузину непонятна. Но, с другой стороны, ты понимаешь, что у этой вороны была какая-то роль.

Как собиратель, или Explorer, или любопытный, я постоянно привожу из разных мест или из разных встреч десятки понравившихся мне фраз, артефактов, из книг абзацев, и так далее. И они у меня все в багажнике лежат, потому что я каждый раз пытаюсь из них собрать какое-то слово. Я благодарен тем людям, которые произнесли фразы, имеющие для меня сейчас значение. При этом не меньше я опасаюсь что-то не услышать, потому что где гарантия, что услышав тех 15 человек, я не пропустил других 45, которые говорили всё с самого начала и гораздо более простыми словами? Если я посижу два часа над твоими вопросами, я, наверное, вспомню и больше. Но вот так сложилось. Как говорил Броневой в фильме «Тот самый Мюнгхаузен»: «Раз случилось, как случилось, то пусть идёт, как идёт!»

Ключевой вопрос в том, как вырастает ребёнок от рождения до 16 лет, сохранит ли он свою внутреннюю способность находиться в креативном состоянии. Все гениальные ремесленники, неважно, скрипку они вырезали, самоцветы из горы доставали, или просто учились готовить, это люди, которые не утратили свою способность находиться в креативном состоянии. Кому-то удаются клёвые «продукты», а кому-то посредственные. Разница между этими людьми — степень нахождения в креативном состоянии. Есть изобретатели, которые приносят свои изобретения ко времени. Они находятся в креативном состоянии, обусловленном своим единением с природой и с природными циклами, с контекстом развития общества, с их личной ролью (востребованностью) в моменте. А есть те, которые что-то даже если и изобрели, то оно потом 100 лет никому не нужно. Все говорят: «он опередил свое время!». Да время он опередил. При этом он потратил свою энергию на то, что просто не было уместно в моменте, а ведь он в том моменте мог принести что-то ещё другое. Правильно ли это? Креативность — это способность материализовывать или синтезировать новые вещи. Креативность нужна в любой специальности. Креативность нужна в HR (управление людьми). Креативность нужна в supply chain (логиситике). Креативность нужна в финансах. Поэтому «вот здесь сидят креативные люди, в этом здании, а в этом не креативные» — так быть не может! Креативность — это способ, видя существующие проблемы, находить решения. Решения бывают продуктовые, решения бывают упаковочные, текстовые или визуальные, бывают через работу с восприятием или с самоанализом.

Креативность, как способность найти правильного рода форму и выражение — это про созвучие, взаимопонимание, единомыслие и легкость восприятия. Лидерству в придумывании нужно партнерство и способность друг друга слышать и находиться на одной частоте. А дальше… есть масса идей, которые своевременно рождались, но никогда им не было суждено стать явью и принести бизнес-результат. В этом смысле лидерство — это жёсткий Project-менеджмент. Бесполезно давать людям Agile, когда они не разобрались с классической моделью Project-менеджмента. И пока они не понимают, что есть абсолютно четкая технология, они могут быть покалечены Agile. Потому что они не понимают базовых вещей: что если не сказать товарищам, куда ты сейчас пошёл, то, если тебя собьёт машина, они даже не будут знать, что ты вышел на дорогу. Вопрос внедрения идеи — это вопрос жёсткого проектного лидершипа с определенными чёткими ролями. Это не механический процесс. Я тоже должен понимать, я не могу быть не собственником этой идеи. Я должен её сам родить и потом ещё обладать навыком, как сделать так, чтобы она стала явью. То, что мы родили с DDB в виде платформы «Честно-дешевле» в Tele2 или концепции вывода Tele2 на рынок Москвы, можно сделать было, как мы это сделали, а можно было погрязнуть в куче сомнений и внутренних обсуждений. А желающих всё это убить, поставить под сомнение и опровергнуть, было масса! Поэтому ответственность лидера в плане того, как сделать эту сказку былью, стопроцентный. Я либо ее осознаю и принимаю, либо нет.

Надо не то, чтобы забивать на мнение тех, кто тебя критикует, а просто понимать, что они всегда будут критиковать, только сами ничего не сделают. Поэтому тут надо влезть на эту гору и воткнуть сверху альпеншток со словами: вы могли иметь любое мнение, но раз вы согласились с тем, что это логично, то теперь не мешайте, дайте просто это сделать. Вот это, наверное, самое сложное. Просто жить в мире концепций, не добиваться материализации я не могу. Я ушёл из фрилансерского поля в бизнес обратно, потому что меня бесило, что, очевидные конкретные вещи не имеют внедрения. И самое лучшее, что в этот момент можно сделать — вернуться обратно в компанию, получить 30−50 сотрудников, и дальше бери и делай. Если импакт твоей жизни на окружающую среду для человека важен, то лидерство — это «сделай»! И сделай без всякой оглядки на то, сколько вокруг людей, которые тебя не понимают. А если это неважно, тогда это коллекционирование идей, там лидерство вообще не нужно.


Есть тост про то, что дай нам, Господи, сил повлиять на то, на что мы можем повлиять. Дай нам, Господи, ума не пытаться повлиять на то, на что повлиять не можем. И дай нам, Господи, мудрости отличить одно от другого. Как это отличить? Иногда ты понимаешь, что ты год целый спорил с мельницами, которые вообще не имели к тебе отношения. Просто на это не надо было влиять. Когда ты через какое-то время начинаешь это видеть и ржать над этим, и над собой в том числе, тогда перестаёшь относиться к этому сильно серьёзно. Мы на многих вещах зацикливаемся в силу своей неспособности их не принимать близко к сердцу. Быть в состоянии, как китайцы говорят, постоянной расслабленности, и постоянного тонуса, и постоянного понимания, что не все препятствия нужно преодолевать лбом. Важно искать новые способы — задавать себе вопросы и не сдаваться. Я этому еще только учусь. Других рецептов пока нет у меня. И чувство юмора помогает.

Интервью брала Мария Тиунова в 2019 году.