Я всегда начинаю с вопроса, который может показаться довольно странным, но все же. Как вы определяете свое лидерство? У вас есть какой-нибудь образ или метафора, которые приходят на ум?

Образ или метафора — это непросто, но думаю вопрос в том, как я сам вижу свое лидерство. Чем дольше нахожусь на руководящей должности, тем больше это ощущается как поддержка моих подопечных. Думаю, здесь применимо выражение «лидерство служения», которое идет несколько вразрез с традиционным представлением о том, каким должен быть творческий руководитель, или с архетипом, который был определяющим в моей карьере до этого момента.

Стереотип босса и большинство руководителей, которые были у меня на протяжении многих лет, — это альфа-самец, немного эксцентричный, который иногда ведет себя отвратительно, и ему, как ребенку, прощаются его выходки. Но я никогда не рассматривал творческую работу с такого ракурса, поэтому всегда старался обращать на это внимание. Есть возможность быть творческим и в то же время рациональным и бизнес-мыслящим. Одновременно можно делать передовую творческую работу и не заставлять всех вокруг чувствовать себя убого.

Да, спасибо. Интересно, что вы говорите о «лидерстве служения». Когда я обсуждаю эту тему со студентами нашего курса, они часто говорят: «Да, возможно, тот факт, что эти люди уже достигли много в индустрии, они могут себе позволить быть в позиции служения, в поддерживающей позиции». Могли бы вы рассказать, как к этому пришли? Как произошла трансформация ? Или вы всегда были таким?

На ранних этапах моей карьеры я никогда особо не стремился занять руководящую должность. Для меня это было о том, чтобы хорошо выполнять свои обязанности и заботиться о людях, с которыми работаю. Я больше был склонен к тому, чтобы быть жилеткой для слез, а не человеком, стоящим перед большой группой людей, диктующим свое творческое видение. Я бы не сказал, что я оратор от бога. Но думаю, осознание этого на ранней стадии карьеры помогло мне это учесть.

Ваш вопрос затрагивает тему неуверенности в себе. Большинство творческих людей, во всяком случае тех, кто в этом хорош, обычно глубоко неуверенные в себе люди, потому что творческий процесс предполагает высокий градус уязвимости для человека. Вы ежедневно выставляете себя на показ, и эта неуверенность никогда не уходит. У большинства людей, которых я знаю, даже на самых высокопоставленных позициях заметны или отчетливо демонстрируются признаки неуверенности. Задача в том, как вы это обрабатываете и как с этим справляетесь.

Все дело в балансе эго и скромности, что очень важно. В этом и разница. Чем очевиднее альфа-типаж, например, как Дон Дрейпер, тем больше он сконцентрирован на своем эго. Или еще один пример — Стив Джобс. Мы прошли через фазу, когда мне казалось, что каждый наш клиент прочитал биографию Стива Джобса и решил, что единственный способ решать задачи — заставлять всех вокруг себя слушать, а самому быть высокомерным.

Мне кажется, сейчас все снова встает на свои места, во всяком случае, я на это надеюсь. Но это довольно сложно, потому что большинство бизнесов и организаций все еще ориентируются на эти архетипы, и люди ожидают определенного поведения, так что вы просто должны найти свой способ управления.

Как вы справляетесь с этими ожиданиями и архетипами? Я так понимаю, у вас другие ценности, и вы управляете так, как считаете нужным. Могли бы рассказать об этом немного? Когда нас вас направлены определенные ожидания, как себя вести?

Здесь как раз играет важную роль скромность. Это становится очевидным, когда вы начинаете быть более заметным, занимаете высокие позиции. Мне кажется, довольно сложно что-то изображать, когда вы целыми днями находитесь в комнатах с людьми, будь то клиенты, ваши коллеги или люди из других дисциплин. Вы так или иначе всегда на виду. Если играете какого-то персонажа, это становится действительно сложно. Для меня невозможно. Я заметил, что чем естественней реагирую, тем лучше справляюсь с поставленными задачами.

В какой-то момент надо определиться, как вы будете продолжать оказывать влияние в сложившихся условиях. Мне кажется, что индустрия в этом смысле сильно изменилась. Ощущение всемогущей единицы, превозносимого героя, ранее свойственного для творческих индустрий, сейчас меняется. Мы двигаемся в другом направлении, сейчас важнее умение сотрудничать и объединять людей, особенно нетворческих от природы. Появилось гораздо больше других задач.

Какие аспекты являются ключевыми и самыми сложными в работе с творческими людьми? Вы упомянули уязвимость и неуверенность в себе — это основные сложности или что-то другое?

Самое важное — не обобщать. Все остальные аспекты работы помогли нам понять: нельзя предполагать, что все люди реагируют одинаково на одни и те же проблемы. Важно обращать внимание на то, что мотивирует людей. Я заметил, что в нашей компании, как и в Америке в целом, очень высокий уровень амбиций, это большой мотиватор для многих людей, в том числе и для меня. Так что иногда полезно напомнить людям об этом. Иногда вы замечаете потенциал в человеке, который он сам в себе еще не распознал. Тогда ваша задача обратить внимание на таких тихих и менее уверенных людей, чтобы они смогли реализовать свой потенциал.

Также важно просто слушать и быть в курсе, кто чем занимается, и это непростая задача, когда количество людей увеличивается. Думаю, иногда просто надо проводить больше времени с людьми и интересоваться, задавать вопросы.

Когда я принимаю людей на работу или провожу проверки, важным аспектом для меня являются их личные цели и какой опыт они хотят извлечь из работы в компании. Потому что, работая здесь, у вас есть возможность найти людей, которые могут вас научить или помочь развить определенные навыки. Вам только надо четко поставить цели, хотя бы у себя в голове.

Но часто сталкиваюсь с тем, что особенно молодые сотрудники даже никогда не ставили себе задачу думать стратегически о своей карьере. Даже если у менее опытных креаторов конечной целью было работать в Droga5, когда они оказываются здесь, им нужно время, чтобы перекалибровать свои цели и понять, каков их следующий шаг. Меня всегда впечатляет, если креатор приходит с ясным пониманием того, чего он хочет достигнуть помимо большего количества денег или высокой должности. Чем конкретнее их цели, тем лучше мы можем помочь их достичь. Но важно это озвучивать.

Вы проводите регулярные собрания, чтобы это обсудить, у вас есть специальный подход к этому вопросу?

На самом деле важно прислушиваться и заботиться. То, чего хочет большинство творческих людей, — иметь возможность выполнять интересную работу и самовыражаться. Это то, из-за чего они приходят в эту сферу. Иногда нужно просто периодически общаться или помнить — ок, этот человек хорош вот в этом. К примеру, все хотят задействовать его в работе над комедийными проектами, потому что он проявил себя в них хорошо, но на самом деле он, возможно, хочет заниматься чем-то совсем другим, это важно учитывать. Если вы этого не знаете, вам будет достаточно сложно его мотивировать, а если знаете, то гораздо проще предоставить ему нужную возможность.

Однако такой подход не работает, когда вы набираете людей в проект. Довольно сложно понять, как можно их мотивировать. Но если вы знаете людей достаточно хорошо, понимаете их возможности и прислушиваетесь к их желаниям, тогда вы сможете понять, чем этот проект полезен конкретному человеку на данном этапе его развития.

Некоторым людям просто необходим практический опыт. В таком случае мы можем определить их туда, где им нужно выполнять большое количество задач. Возможно, это будет не самая творческая работа, но если задача заключается в получении опыта, это хорошая возможность. К тому же, если у нас есть те, кто имеет амбиции в управлении, мы часто даем им возможность поработать с определенными людьми или иметь больше взаимодействия с клиентами. Так что это все вопрос знания, как люди хотят развиваться. Им нужно помогать двигаться в этом направлении.

Как вы балансируете все это? Например, быть в курсе, что каждый ваш работник хочет. И то, о чем вы говорили: кто-то хорош в работе над комедийными проектами, но хочет заниматься чем-то совсем иным, – с точки зрения бизнеса и достижения краткосрочных целей, возможно, будет выгодней, чтобы этот человек продолжал заниматься комедией? Как вы балансируете эти непосредственные интересы бизнеса с заботливым, стратегическим подходом к людям? Как вы справляетесь с этим?

Во многом это самая сложная часть перехода от роли креатора к роли творческого руководителя. И, безусловно, это то, что вызвало у меня затруднения. Я вижу, что это поворотный момент в работе для многих. Когда вы понимаете, что все строится на доверии, и вы должны дать людям пространство для экспериментов, провалов или неожиданных решений.

Для меня одна из главных радостей в работе — это то, что вы можете подтолкнуть людей к возможностям, о которых они даже не думали. Или которые не звучат достаточно убедительно в теории, но доверие и уверенность в том, что в этих возможностях что-то есть, — часто решающий фактор поддерживающий людей в работе. Это приходит с опытом. Если для вас это в новинку, груз ответственности, как правило, тяжелее. Вас постоянно преследует ощущение того, что нужно что-то доказывать, что вы заслужили носить костюм, который на вас. И через некоторое время он сидит уже гораздо лучше.

Вижу, вам нравится моя метафора из мира моды. Я обожаю моду, могу говорить о ней постоянно.

Допустим, человек хочет быть более внимательным руководителем, но его костюм все еще достаточно новый, что бы вы ему порекомендовали? Как быть тем руководителем, которого хотят видеть люди?

Да, нужно в какой-то степени справляться с неуверенностью в себе или хотя бы контролировать ее. Когда я только переехал в Нью-Йорк, выражение, которое я всегда слышал, было: «Притворяйся этим, пока не сделаешь это правдой». Я до сих пор его часто слышу, это достаточно агрессивное описание идеи. На самом деле суть его в том, чтобы выстроить уверенность в себе, знать, что у вас получается, а что нет. Если вам повезет, сможете взять то, что вас отличает или даже вызывает затруднения и использовать это себе на пользу. Например, даже тот простой факт, что я переехал из Австралии в Америку сначала вызывал затруднения: я был аутсайдером. Но как только расслабился на этот счет, это стало положительным фактором — моим выгодным отличием.

Чем больше у вас появляется влияния и чем комфортней становится с самим собой и своими решениями,тем сильнее это отражается в динамике восприятия вас другими людьми. В начале моей карьеры меня учили быть экстравертным, активным, исполнительным, громким — быть продавцом. Я слышал это от многих своих руководителей. Со временем, когда я стал чувствовать себя уверенно, даже то, что воспринималось как недостатки (люди думали, что я медленный или не очень активный), начали понимать по-другому, воспринимать меня вдумчивым и умным, или говорить: «Вы действительно уделили этому много внимания». Я подумал, что на самом-то деле не особо изменился, возможно, мое взросление позволило людям переосмыслить это.

Что помогло вам на начальном этапе вашей карьеры, до момента переосмысления? Что вас поддерживало?

Что мне помогло? Хм… Довольно сложно сейчас вспомнить, так как ты не прекращаешь находиться в процессе трансформации. Но мне кажется, что ты можешь изображать что-то, пока оно не станет правдой только до какого-то момента. Дальше вам необходимо найти свой путь. Когда люди говорят вам, как выполнять вашу работу, на самом деле это не особо помогает. Мне кажется, есть ощущение, что все, что мы делаем в этом бизнесе, основано на отношениях, и пока вы не научитесь общаться с людьми и сопереживать людям естественным образом, ситуация не будет устойчивой.

Когда вы управляли командой или командами креаторов, как вы помогали им работать в команде? Это вообще важно для творческих отделов и для креаторов — чувствовать себя командой?

Это работает на разных уровнях. Ощущение команды и сообщества создает ощущение защищенности и уверенности, поэтому надо объединять творческого человека с кем-то, кто сможет позволить ему проявить себя с лучшей стороны. Или создать такую команду, где участники будут не бояться потерпеть неудачу, экспериментировать и пробовать различные пути и решения и все равно получать необходимую поддержку.

Еще одна задача — дать почувствовать людям доверие, несмотря на высокий уровень ответственности. В нашем агентстве, не знаю, сознательно или нет, такой уровень воли и ответственности у каждого, кто работает над проектом, что всем приходится соответствовать. Во многих других местах вы можете чувствовать себя маленьким винтиком в большой машине или очередным звеном общей цепи. А здесь вы привыкаете к тому, что если работаете над проектом, то мы полагаемся на вас в его реализации и в построении рабочих отношений. Такая ответственность заставляет большинство людей расти.

Как ощущение сообщества поддерживается вами и другими руководителями?

Многие вещи здесь мы делаем в более формальном формате. Это может быть все, что угодно: от социальных мероприятий, которые здесь проходят постоянно, до еженедельных собраний нашего отдела, где мы просто собираем всех в одном месте и обсуждаем, над чем в данный момент работаем.

Но это ощущение сообщества как раз то, чему стоит уделять больше внимания, когда компания растет. Когда коллектив был гораздо меньше и стены не доставали до потолка, все слышали, что происходит в любую минуту. Было гораздо больше естественного ощущения сообщества. Сейчас, когда мы разбросаны по разным этажам большого здания, надо прикладывать больше усилий для того, чтобы быть в курсе происходящего и знать людей.

Понимаю. Какими были самые сложные ситуации в работе с творческими людьми в роли руководителя? Можете вспомнить, что было самым сложным? Конкретные примеры?

На самом деле это сводится к тому, что если вы доверяете людям, а они не оправдывают доверие, не в том смысле, что они неправильно вас поняли или не разобрались с заданием, а в том случае, когда вы отнеслись к креаторам с доверием, а они либо не прислушиваются к обратной связи, игнорируют вас или просто не вкладываются в работу настолько, насколько мы этого ожидаем. Такое отношение разочаровывает. Думаю, что это как раз тот аспект, которому нельзя научить.

В какой-то момент вы просто должны хотеть выполнять свою работу хорошо и развивать собственную карьеру. Но не все так устроены. Многие люди не реагируют на происходящее, не прислушиваются к окружающим и не вкладываются в сообщество, и в результате работа не выполнена должным образом. Знаете, все аспекты важны, но в конце концов работа — то, ради чего мы все здесь собрались изначально. Так что самое сложное — управление людьми, когда они не выполняют работу в соответствии с вашими ожиданиями.

Что помогает вам справляться в ситуациях такого разочарования, когда люди не выполняют работу в соответствии с вашими ожиданиями?

На заре моей карьеры я просто выполнял их задачи сам, потом это перерастало в пассивную агрессию, но в какой-то момент людей необходимо направлять, и вам просто нужно ясно доносить свою мысль. Если они вас не понимают, это не обязательно их вина, вы должны быть точными в том, что ожидаете от людей.

Обычно я вижу креаторов разочарованными, когда они выходят с очередного креативного ревью более фрустрированными, чем туда пришли. Вы идете на встречу, и руководители говорят: «Просто попробуйте что-нибудь еще, мы не знаем, чего хотим, но вы продолжайте пытаться». Креаторы ненавидят это. Чем более подробно вы описываете свои цели и пожелания, тем лучше. Помогите людям правильно расставить приоритеты, тогда они действительно добьются успеха.

Несмотря на все мои разговоры о роли героев в индустрии, это как раз то, в чем Дэвид (Дрога) очень хорош. Он очень четко объясняет, что нужно поменять в работе, но в то же время дает достаточно много свободы в том, как вы будете это достигать. Это мы и можем дать креаторам — достаточно свободы, чтобы найти собственный путь.

Как он говорит: «мы видим наш департамент безопасным местом для опасных идей» и хотим быть «ответственно безответственными». Это то, как добиваются успеха в креативной работе.

Как вы создаете такую безопасность через поддержку и коммуникацию?

Просто обговаривая свои ожидания заранее. Полезно в начале проекта или когда появляется новый клиент собраться всей командой и сказать, какие цели и что мы хотим извлечь из проекта. Это возможность удовлетворить амбиции нашей компании и свои индивидуальные.

Мы можем попробовать новый способ подачи информации, с которым еще не знакомы, или по-другому спланировать коммуникации. Также это может быть просто новая группа людей, не работавших до этого вместе, и наша задача направить их в одном направлении: такие моменты часто оказываются решающими. У меня точно были такие моменты в команде и на личных проектах, когда на середине пути вам необходимо убедиться, что все двигаются в одном направлении, иначе вы не выполните задачу. Главное это понимать и учитывать.

Одна из главных сложностей в переходе от креатора к руководителю — насколько вы можете оценить проект со стороны. Мы очень сильно поощряем здесь внимание к деталям и крафтингу. Важна каждая мелочь, и мы ожидаем, что наши креаторы будут обращать на это внимание. Наша работа как руководителей — помочь людям увидеть полную картину и показать, что мы ставим верные конечные цели, а не просто гуляем по верхам.

Очень мешает, когда креатор ведет себя очень упрямо без веской на то причины. Важно помогать вашим сотрудникам выбирать, за что бороться и что действительно стоит того, а что можно решить сотрудничеством и компромиссом.

Как понять, за что бороться?

Иногда это понятно инстинктивно, в те моменты, которые вызывают большинство самых разгоряченных споров, когда люди ощущают, что это неправильное решение на каком-то внутреннем уровне, но не могут объяснить свою позицию рационально. Все факторы важны.

У нас здесь все достаточно хорошо организовано, и стандарты высоки. Если что-то действительно пойдет не так, вы будете не единственным, кто это заметил. Поэтому обычно вы можете разработать стратегию со своей командой и решить, как можно исправить ошибку. Это процесс, задействующий оба полушария, когда вы логически понимаете, зачем вам принимать решение, которое вы хотите принять инстинктивно. Но также это момент, когда в дело вступает эффективность.

Некоторые люди просто устроены более эмоционально, они не могут не кричать на вас по телефону. Я лично не так устроен, всегда стараюсь рационализировать все, что мы делаем, и мне кажется, подсознательно я всегда верю, что есть решение, которое удовлетворит каждого, нам надо просто продолжать его искать. Но вообще-то если накричать на клиента, можно действительно сэкономить кучу времени.

Вы упомянули в процессе, что можете сфокусироваться и расфокусироваться, когда говорили о том, за что стоит бороться. Как натренировать себя в этом? Какие практики можно применить?

В основном навык приходит с опытом, но вы можете ясно объяснить креатору, что тот или иной переход необходимо совершить. Надо всегда учитывать, как вы взаимодействуете с людьми и как реагируете на предложенные обстоятельства. Также важно расфокусироваться в правильный момент. Это сочетание осознанности и опыта.

Во многом успешная карьера в творческой индустрии часто означает делать полную противоположность того, зачем вы в нее пришли изначально. Исходя из моего опыта большинство людей, которых я знаю, пришли в творческую индустрию, потому что им нравилось рисовать, нравилась живопись, кино, тв, музыка, да что угодно. И это было как раз то, чем они хотели заниматься. Чем больше ты самоутверждаешься в индустрии, тем больше ты говоришь о творчестве, чем участвуешь в творческом процессе.

И в какой-то момент на этом совсем расфокусированном уровне вам приходится защищать философию и принципы целой группы людей. Поэтому очень важно обсуждать с креаторами, объяснять им, что возможно это не совсем привычный для них процесс. Это важный переход. На каком-то этапе вам кажется, что вы не выполняете творческую работу, если физически не делаете вещи или если это не ваша оригинальная идея, и мне кажется, этот процесс может быть достаточно болезненным.

Сложно развиваться, если зацикливаться на себе, но в тоже время важно заниматься творчеством и как-то реализовывать этот аспект. Для меня это воплощается в том, что я вижу, как другие добиваются новых результатов вопреки своим ожиданиям или ожиданиям окружающих. Это другой тип удовлетворения, когда вам надо быть более сфокусированным на сообществе.

Как соотносить этот тип удовлетворения с вашими изначальными амбициями? Я, например, знаю многих креаторов, которые не хотят занимать руководящие должности, потому что считают, что это не творческая работа.

Не хотят продаваться, да? Я думаю, каждый сам для себя находит этот баланс. Самое интересное в нашей работе — это то, что мы создаем коммерческое искусство. Комбинация творчества и бизнеса. Я надеюсь, упор сделан на творчество, и вы не чувствуете, что вас эксплуатируют или неправильно применяете свой талант и время.

Важно на это обращать внимание. Часто это инстинктивно и сложно передать словами. Все оказывались на работах, где вы просто знаете, что это не для вас, но, возможно, даже не могли четко сказать почему, просто не те ощущения. Это как раз то, против чего мы здесь боремся. Хотим, чтобы люди чувствовали себя здесь на своем месте и могли быть самими собой, искать свой личный подход к работе и творчеству.

В какой-то момент большинство людей получают удовольствие и от бизнес-стороны этой работы. Например, когда видят влияние их работы не как свободного самовыражения. Мы часто разговариваем о влиянии в целом, и наша сверхзадача — быть влиятельными не только в сфере коммуникаций. Вопрос в том, можем ли мы менять культуру, направления в бизнесе, можем ли мы (как бы это слащаво ни звучало) использовать наши силы в благих целях, а не просто помогать продавать вещи.

Сталкивались ли вы когда-то с проблемой профессионального выгорания или стресса в команде или лично? Сейчас это очень популярная тема для обсуждения особенно в творческих индустриях. Я знаю многих, кто меняел профессию из-за этого. Каков ваш взгляд на эту проблему? Ваш опыт?

Я думаю, сложно найти того, кто не сталкивался с этой проблемой. Часть этой работы — осознание собственного предела и собственных границ. Особенно когда вы молодой специалист. Вы часто оказываетесь в ситуации, где вас толкают дальше, чем вы бы хотели или могли оказаться. Важно соблюдать баланс между тем, чтобы бросать себе вызов и преодолевать внутренние барьеры, но не настолько, чтобы это привело к срыву.

Сохранять осознание этой проблемы непросто, но не думаю, что это новая проблема. Сейчас ей стали уделять больше внимания с точки зрения проведения терапии, планирования и соблюдения рабочего баланса. Я сталкивался с этой проблемой на многих своих работах и даже здесь периодически вижу, что люди почти гордятся своими переработками. «Я не спал три дня» или «я работал все выходные»: люди получают общественное одобрение за то, насколько они заняты, и это тоже то, на что стоит обратить внимание. «Работать умнее, а не тяжелее». Иногда конечно, надо много поработать, чтобы прийти к какому-то более рациональному и менее энергозатратному решению.

В конце концов, мы возвращаемся к каждому человеку и его личным границам и возможностям, надо понимать, как сильно можно их подтолкнуть, чтобы не столкнуть за грань.

Мы с вами разговаривали о вашем лидерском пути и о том, как вы к нему пришли, как менялось ваше мнение. В итоге вы остановились на концепции слуги-руководителя. Каков ваш следующий шаг? Вы говорили, что важно знать свои цели и понимать, чего хочешь. Чего вы хотите как креативный лидер?

Мне очень повезло, особенно во время работы в этом агентстве, где я провел уже чуть больше декады и чувствую себя так, будто моя голова находится чуть выше уровня воды. Обычно люди справляются достаточно хорошо в такой ситуации, если они продолжают брыкаться и дальше учатся плавать. У меня и у агентства в целом появляются новые задачи и больше ответственности, благодаря нашей позиции и направлении в индустрии. Сейчас у нас появилась возможность перенести свои творческие и бизнес-стратегии за пределы этого здания. Это часть моей актуальной работы.

Есть совет, который я пытаюсь дать всем, кто начинает новый бизнес. Бытует ложное представление, что в какой-то момент вы четко знаете, что делать в любой ситуации, и каким-то образом освоили игру. Не думаю, что это так. Успешны в индустрии те, кто постоянно решает новые задачи. По идее вы постоянно выясняете и узнаете что-то новое, это единственный способ развиваться. Вы никогда не придете к точке, где сможете сказать: «Ок, я все понял». Существует слишком много внешних факторов и прочих влияний, чтобы прийти к ситуации, где вы сможете просто применять одну и ту же формулу снова и снова. Чем больше люди понимают и принимают то, что суть этой работы в адаптации и решении задач, тем больше они получат удовольствия, приходя на работу каждый день.

Спасибо большое, это было очень искренне и глубоко.

Эту терапевтическую сессию покрывает страховка? Я о многом задумался в процессе.

Я думаю, это очень полезное интервью. Мне кажется, все уже устали от искусственных шаблонных ответов и типовых советов, а в вашем случае вы приводите в пример реальные случаи из вашей карьеры, с которыми можно ассоциировать свои. Мне кажется, это очень полезно.

Удивительно, как искренность, любопытство и простой интерес сегодня шокируют людей. Особенно в нашей индустрии у людей репутация зацикленных на себе и своих целях, но я не думаю, что все должно быть так. Естественно, надо мыслить стратегически и расставлять приоритеты, но это все можно сочетать с человечностью.

Спасибо, было очень приятно с вами познакомиться и поговорить. Я думаю, это вызовет много реакций и размышлений от студентов. Так как все эти вопросы (как стать руководителем и как бороться с проблемой неуверенности в себе) часто не обсуждаются.

Знаете, это чувство никогда по-настоящему нас не покидает, а если вы приходите к этому, то, возможно, недостаточно открыты для решения новых задач и проблем. Мы не пишем книги и не снимаем кино, наша основная задача — связаться с аудиторией, а это невозможно сделать, отгородившись стеной.

Интервью брала Мария Тиунова в 2019 году.