Как бы вы описали свой стиль управления? Могли бы вы привести в пример какой-то образ или метафору?

Хороший вопрос! Я думаю, мой стиль управления подвижный и переменчивый. Я поняла это, находясь в творческой индустрии, а я всегда там находилась. Вам нужно принять, что идеи и люди играют важную роль, и процесс будет постоянно меняться. Путь к хорошим идеям и инновационному мышлению никогда не линеен, и вы всегда должны позволять людям быть собой, приходить и развиваться разными путями.

Когда вы руководитель в творческой среде, у вас не должно быть слишком конкретных ожиданий от результата. Важно оставаться открытым для любого развития событий.

Вот как это устроено в нашем рекламном агентстве. Например, если мы запускаем новый продукт или бренд, сотрудничаем с банком, телекоммуникациями или разрабатываем дизайн упаковки, я могу представлять, каким вижу результат, готовый продукт, но в процессе мы можем прийти к чему-то совершенно другому. Поэтому открытость к изменениям в подходе очень важна.

Как вы пришли к этой открытости к переменам? Ваш процесс всегда был таким или на вас что-то повлияло?

На моем профессиональном пути я сталкивалась с разными вещами. Когда я была моложе и находилась на более стартовых позициях, работала в бухгалтерии или напрямую с клиентами, я была в большей степени сфокусирована на подробностях бизнеса, на процессе, его четкой организации, что немаловажно.

Но с тех пор, как я стала занимать более высокие позиции, я обращаю внимание на рабочую среду и как она влияет на качество работы. Эта среда должна быть достаточно подвижной, мы должны позволять идеям поступать отовсюду.

Это путешествие. Вы можете пройти через семь итераций, прежде чем придете к конечному варианту. Если потерпите неудачу в процессе, должны встряхнуться и идти дальше. Возможно, проблема в том, что идея не была достаточно хорошей или отношения не были достаточно продуктивными или творческими. Вы должны подумать, что можно изменить, делать дальше и продолжать попытки прийти к качественному результату.

Какие идеи не помогают? Например, варианты управления, с которыми вы сталкивались и считаете неэффективными?

Иногда я вижу руководителей, которые, возможно, являются самыми умными людьми в комнате и действительно успешны в своей деятельности. Да, они эксперты в своем деле, но не факт, что они создают подходящую среду для развития своих сотрудников. Нужно делать так, чтобы каждый голос был услышан и принят во внимание.

Часто они думают, что знают ответ на вопрос, даже не включаясь процесс, но мне кажется, что ответ должен вас удивить, если вы действительно хотите быть успешным с творческой точки зрения. И на мой взгляд, управление в стиле «я здесь самый умный, знаю все ответы и буду указывать, что делать дальше» не очень хорошо работает. Управление должно быть о людях, идеях и о том, как я могу организовать свою команду, чтобы они использовали свой потенциал. Нужно создать среду, в которой каждый бы не боялся высказываться и чувствовал себя услышанным.

При стиле управления, который указывает, что делать, обычно слышно только самый громкий голос, а он не всегда прав. И это то, чему я научилась на своем профессиональном опыте. Я часто сталкивалась с этой приказно-контролирующей системой управления в индустрии, когда основной фокус на том, чтобы перетянуть на себя внимание на собрании, выглядеть самым умным и продвинуть свою идею. А нужен баланс, смена ролей. Возможно, есть какое-то другое решение, и оно может исходить от совсем других людей.

Как вы совмещаете желание создать дружественную среду для людей с нуждами бизнеса?

Это хороший вопрос. Я верю в структурирование, оно необходимо для творчества. Я не из тех, кто любит хаос: если он есть, то должен быть организованным. Для творчества необходима структура. И нужно понимать, когда люди вносят свой вклад, они не могут делать это постоянно, потому что иначе это приводит к профессиональному выгоранию.

Чтобы добиться успеха, нужно правильно организовать процесс, в котором распределены роли и обязанности в соответствии с пожеланиями и потребностями участников. Внутри структуры должно быть пространство для изменений и развития, но она сама тем не менее необходима.

Я рада это слышать, мне кажется, что в индустрии многие устали от того стиля управления, который вы описали, и руководителей, которые слишком сфокусированы на собственной персоне. Когда они пытаются что-то изменить и у них не получается, то они возвращаются к старому варианту.

Я всем говорю, что управление в креативной индустрии не может быть об одном человеке. Наступает момент, когда от себя приходится отказаться, так как вы должны развивать других людей, раскрывать их потенциал, думать об общем, а не о частном. Мне кажется, это действительно важно.

У кого вы учились? Кто повлиял ваш лидерский стиль?

О, я всегда была не очень хорошей ученицей. Но надо отдать ему должное: Дэвид Дрога очень хорош в этом. Он очень честный и уверенный руководитель с четкой точкой зрения. Но в то же время он с большим уважением относится ко мнению других людей и верит в значение структуры. Он человек бизнеса, и за ним всегда было полезно наблюдать.

У меня было достаточно много учителей за эти годы. Когда я работала в Goodby Silverstein помощником, у меня было много очень великодушных руководителей, которые сами делали очень важные вещи, но в то же время воспитывали лучшее в людях. Они совсем не про эго, были готовы меняться. Там было много позитивного опыта.

У меня есть примеры среди клиентов. Директор по маркетингу Hershey's, с которой я работаю довольно давно, — пример корпоративного структурирования. Она уделяет много внимания ремеслу и справляется с различными задачами, но в тоже время имеет сильную точку зрения и может предвидеть результат.

Также у меня было много отличных партнеров, с которыми я до сих пор общаюсь, что приятно. Но иногда вы видите пример того, кем не хотите становиться. Я не хочу быть человеком, который жаждет, чтобы на него смотрели снизу вверх, человеком «я знаю ответ», вот такого плана. Когда все вокруг боятся высказать свое мнение, и это заметно. Я бы никогда не хотела оказаться в такой среде, всегда об этом думаю.

Иногда вы общаетесь с действительно крупными клиентами, и все отлично, а иногда понимаете, что не хотите быть частью происходящего. Например, когда люди боятся говорить, что думают, и просто ждут, что скажет самый высокопоставленный человек, чтобы с ним согласиться. Так вы теряете нить повествования, потому что все находятся в ожидании того, что скажет их босс. Создавать атмосферу, в которой так себя никто не чувствует, очень важно для меня.

Как вы себя ведете в таких ситуациях? Я думаю, руководители довольно часто сталкиваются с таким поведением клиентов или коллег. Как вы с ними справляетесь? В ситуациях, когда руководители недостаточно открыты для диалога?

Это рано или поздно произойдет. Далеко не каждый готов к сотрудничеству, вам просто надо с этим смириться, если это вне зоны вашего контроля. Существуют разные организации и разные стили управления. Я привыкла работать в команде и быть игроком, так что если вы знаете, какова динамика, выберите свой подход. Например, серия небольших собраний.

Как выглядит успех для человека, который не очень открыт к сотрудничеству, с которым мне сложно договориться? Как я могу помочь ему добиться успеха? В большинстве аналогичных ситуаций решением было заинтересовать клиента, переманить на свою сторону, внимательно слушая его. Часто у нас нет верного решения, но надо честно принимать любую обратную связь, касающуюся их бизнеса.

Я не настроена исключительно на продажи любой ценой, у нас есть своя точка зрения, но клиенты — владельцы бизнеса и бренда, и надо иметь это в виду. И не притворяться, что их слушаешь, а действительно принимать это во внимание. Но если они направляют в радикально неприемлемое для вас направление, сделайте шаг назад, возможно, вы сможете найти компромисс. Что нужно сделать, чтобы добиться взаимопонимания? Кого нужно подключить к процессу? Что доставляет им неудобства? Иногда вы приходите к хорошим решениям, а иногда нет.

Когда вы не приходите к хорошим решениям, надолго они не задерживаются. Но я думаю, полезно хотя бы попытаться. Дело в том, что если вы бросите работу при первой трудности, вы никогда ничего не сделаете, потому что это непросто. Иногда клиенты говорят, как они хотят сделать. Например, «нам нравится ваша работа для The New York Times, мы бы хотели что-то похожее».

Правда того стоит: я не буду делать то, что не хочу. Конечно, сложнее на деле, чем на словах, но все, что оставило какой-то след, не было похоже на предыдущее и было очень эффективно с точки зрения бизнеса. Надо обойти достаточно много препятствий: люди пугаются, говорят, что не получается, кто-то хочет что-то поменять, опасаются отрицательной реакции со стороны пиар-отдела. Проблемы всегда разные, поэтому действительно важно находиться на одной волне с клиентом.

Если стоит сложная задача, и вы хотите пойти по нестандартному для больших корпоративных клиентов пути, то вы должны идти вместе с клиентом и понимать, что в процессе работы все успешно сделанное было разрушено и пересобрано много-много раз. Важно учитывать это изначально, потому что проще, конечно, пойти по стандартному пути и сделать как все. Вам нужно мотивировать как команду, так и клиента. Я убеждена, что все великое дается нелегко.

Что помогает вам мотивировать команду? Вы упомянули творческую атмосферу и ее значение, когда говорили о мотивации, что вы имеете в виду? Что вы для этого делаете?

Вы хотите чувствовать, что все возможности прекрасны, партнерство работает, ваш баланс между работой и жизнью в полном порядке, но так редко происходит. Так что всегда надо анализировать, иногда отходить на шаг назад и оценивать происходящее со стороны, вновь и вновь определять критерии успеха. Не надо просто делать. Многие креативные компании достаточно молодые и энергичные, у них есть желание и силы постоянно двигаться, но важно останавливаться, оценивать и вносить изменения в процесс.

То, что является возможностью в одном проекте, может ею не являться в другом. Или может быть не до конца ясно, что является этой возможностью. Очень важно определять и владеть этим нарративом. Вообще-то это довольно большая и сложная бизнес-задача.

Было бы гораздо лучше, если бы бизнес-партнеры проходили через объединение клиентов или какой-то внутренний запуск, который не очень интересен творческому человеку. Не так, как делать рекламу на Super Bowl. Но в этой задаче тоже можно поставить интересные цели. А если не удается, тогда стоит построить их на будущее.

Сейчас мы решаем эти вопросы. Важно построить планы и понять, в чем успех, вместе с командой. Мне кажется, людям очень важно знать, что считается успехом, почему мы все здесь и так далее. И очень просто затеряться в действии, заставляя себя и других руководителей сказать, что это то, зачем мы этим занимаемся.

Еще важно проводить время вместе с командой, даже когда дела идут не совсем так, как хотелось бы. Иногда важно вспомнить, что вы сидите рядом с кем-то очень умным, кого вы уважаете и любите, и не всегда стоит воспринимать себя всерьез. Я часто смеюсь, когда выхожу с очень долгой и нудной встречи, которая прошла довольно плохо и была утомительна. Вы можете признать, что это было ужасно на всех уровнях, и просто сказать себе: «Разберемся с этим завтра, что делаем дальше?» Нужно больше такого отношения. Не все, что идет не по плану, трагедия. Сохраняйте перспективу!

С какими самыми сложными ситуациями вы сталкивались будучи руководителем? Что было сложным лично для вас?

У нас был один сложный год в плане бизнеса, когда мы были вынуждены сократить штат. Это всегда сложно и болезненно для компании, особенно с достаточно сплоченной коллективом. Вы несете ответственность за сотрудников. Это была достаточно небольшая группа по сравнению со многими компаниями, но все равно это люди и их жизни. Мы раньше никогда так не делали, это была несвойственная ситуация для развивающейся компании, так что было сложно, особенно на человеческом уровне. Даже зная, что все в порядке, что это сокращения небольшого масштаба, все равно нужно было проговаривать с агентством причины, чтобы люди не чувствовали, будто обрушился потолок, и понимали, что ситуация наладится, все еще есть позитивные моменты. Я многому научилась за этот период.

Вам кажется, что достаточно сказать что-то один раз, но нет, возможно, вам придется сказать это десять раз. Потому что ситуация выйдет из-под контроля, если вы не разъясните ее досконально. Сложно, когда у вас непростой ответ на все вопросы. Как вы понимаете, люди хотят услышать, что такое больше никогда не повторится. Но вы же не можете этого гарантировать в бизнесе, поэтому нужно осознать, что иногда вы не можете дать людям тот ответ, который они хотят услышать. Но это все равно правильный ответ. Это был сложный, но поучительный опыт.

Что поддерживало вас в тот период? Что помогло вам лично и как вы общались в компании? На последнем форуме креативных лидеров этот вопрос обсуждался достаточно остро, так как это всегда нелегко и некомфортно. Я тоже с этим сталкивалась, работая в HR. У нас был период объединения с другой компанией, который повлек за собой сокращения.

Вы спрашиваете о слиянии компаний?

Нет, я спрашивала о том, как вы поддерживали себя в этот сложный период? Вы упомянули, что вам пришлось увольнять людей. Какие механизмы поддержки и общения вы использовали, что было эффективным?

Как выстраивать общение? Вы должны общаться! Вы не можете не общаться. Иногда кажется, что так проще, но это неверно.

Мне всегда было легче общаться в маленьких группах, собрание всего коллектива может быть слишком подавляющим. Некоторые моменты требовалось обсуждать на общих встречах, но они тоже потом разбирались в маленьких группах, например, на уровне отдела. Это утомительно, потому что вас засыпают вопросами, но это важно, так как после общего собрания вам нужно собрать людей в маленьких группах, в которых они чувствуют себя комфортно и имеют возможность высказаться.

Важно убедиться, что все управляющие, менеджеры, руководители отделов и владельцы бизнеса в курсе событий и того, в каком направлении развивается компания. Вы также начинаете понимать, что еще важно обсудить. Так происходит систематизация.

Когда вы развиваетесь и растете, обратите внимание на коммуникацию. Часто оказывается, что никто действительно не понимает, где А, B и С, и вы думаете, как они могут этого не знать? Но иногда это происходит, так что важно понимать, когда и что обсуждать. А еще был вопрос о том, как я забочусь о себе?

Да, как вы заботились о себе в этот сложный профессиональный момент? Что конкретно делали?

Никто никогда не спрашивает обо мне. Знаете, у меня очень сплоченный коллектив и хорошая система поддержки внутри компании, мы очень открыты. Даже в сложные моменты есть группа вокруг управляющего треугольника, в которой мы общаемся, поддерживаем друг друга. Если знаем, что кому-то нужно уволить людей сегодня, и это будет эмоционально сложно, мы решаем, кто окажет этому человеку дальнейшую поддержку.

Так что в рамках агентства я всегда чувствую поддержку на всех уровнях. Люди приходят ко мне в кабинет и интересуются, как дела, когда знают, что что-то происходит, предлагают помощь. Я никогда не ощущаю себя здесь одиноко. Есть сложные моменты, но я чувствую ответственность за людей и понимаю, что надо продолжать работать и оставаться сильной, направлять. Я всегда ответственно относилась к работе.

А что, исходя из вашего опыта, помогает поддерживать культуру? Вы упомянули, что у вас достаточно сильная корпоративная культура и сплоченный коллектив. Такие ситуации не могут ни влиять, это же не машина.

Это хороший вопрос. Нам примерно 13-15 лет, так что это достаточно молодая компания. Когда я только начинала здесь работать, нас было двадцать человек и все ходили вместе ужинать, просто проводили много времени вместе. Сейчас нас 700, и это большая перемена. Обычно культура создает себя сама, но вы не можете пускать ее на самотек.

Мы создали группу, которая занимается этими вопросами — «серьезный бизнес». Она держит нас в курсе и предлагает различные решения в плане корпоративной культуры. Но важно не навязывать эту культуру, а учитывать, что хочет агентство, что мы считаем правильным и что хотим дать сотрудникам на всех уровнях. Если хотим обеспечить финансированием определенные группы или инициативы, надо решить, как нам это сделать.

Все здесь за творческую работу и гордятся, хотят отмечать свои успехи и достижения. «Вот кампания, над которой я работал», «я часть команды, которая формирует культуру или бренд». Мы стараемся отмечать наши достижения как компании, так и отдельных людей, которые стараются, мыслят иначе. Важно уделить время на это. У нас есть промежуточные показы работ, где люди встречаются, отмечают и делятся своими успехами. Они сидят на ступеньках, и мы видим, что они гордятся своей работой. Надо поддерживать это общение между группами.

Конечно, у нас есть периоды интенсивного развития, когда люди чувствуют, что они кого-то не знают. Когда компания увеличивается в размере, важно спровоцировать общение в коллективе. Например, мы только что организовали завтраки с новыми сотрудниками, чтобы быть уверенными, что Дэвид и я со всеми знакомы и со всеми общались о нашей компании. Когда бизнес меньше, все это происходит само собой, вы просто это чувствуете.

В той ситуации с сокращениями, которую вы описали, что помогло вам сохранить эту культуру в компании? Я думаю, такие ситуации в небольших агентствах часто пугают руководителей, есть ощущение, что все разваливается.

Я думаю, мы верили сами в себя. Нельзя отрицать, что такие ситуации беспокоят сотрудников и достаточно долго, так как мы никогда не проводили сокращения, как все другие агентства. Но мы старались максимально обсуждать эту ситуацию, и в то же время сфокусировались на самой работе.

И достаточно быстро, практически сразу после сокращений, мы работали над большим заказом для бренда бургеров. Звучит странно, но эта кампания была очень успешной, о нас много писали в прессе. Это была достаточно необычная для нас работа, и все ей очень гордились. После этого мы также успешно работали с The New York Times и отмечали эту и другие победы в бизнесе. Так что в тот период мы старались сохранять нашу гордость, так как ничего не поменялось в качестве работы.

Также у нас был хороший фестивальный сезон, мы выиграли много разных наград. Мы это отметили. Важно было сконцентрироваться на работе, но мы учитывали, что людям сейчас нелегко, и делали упор на общение.

Спасибо, это полезно знать людям. Также сейчас довольно много разговоров о профессиональном выгорании и стрессе, вы с этим сталкивались? Как вы справляетесь с этим, так как работа, как вы говорите, не легкая?

За эти годы профессиональное сильно смешалось с личным. Часто не требуется работать так много, как это делают другие. Особенно когда индустрия по натуре своей вечный двигатель. Многим удобней начать рабочей день позже и закончить позже. И часто люди остаются допоздна, когда им не нужно это делать. Я считаю своей задачей сказать им об этом. Иногда действительно надо задержаться, но это исключение из правил, не нужно задерживаться всегда. Идите домой. Если ваш руководитель задерживается в офисе, это не значит, что вы должны тоже. Вы как руководитель должны это прояснить.

Вы здесь, потому что лучшие в своем деле. Если вы не выполняете свою работу так, как нужно, или не стараетесь, кто-то это заметит и вас поправят. Если и это не сработает, мы с вами расстанемся. Также я часто говорю своим сотрудникам, что бывают дни, когда вы чувствуете, что не хотите быть в офисе. Поработайте из дома, это не проблема, вы все на связи. У всех бывают такие ситуации. Кроме этого, мы следим за графиком отпусков, и если кто-то недостаточно отдыхает, это тоже плохой знак.

Бывают ситуации, когда мы используем одну и ту же команду снова и снова, потому что их руководитель талантлив, но это влечет за собой больше проблемы. Например, когда мы ставим одного и того же человека на все сложные случаи, потому что знаем, что он справится, это неправильно. Если у нас есть клиент, которой эмоционально изматывает (у нас немного таких, сейчас их вообще нет, потому что у нас в компании не проблема пресечь такое поведение со стороны клиента), в таком случае, мы следим за человеком, который им занимается. Если что-то пойдет не так, всегда готовы его подстраховать.

Есть задачи, предполагающие много путешествий. Мы всегда спрашиваем людей, удобно ли им это. Вы можете отказаться, у вас есть право на это, без проблем. Когда я была младше, все считали, что ты можешь просто сесть и полететь в Берлин или в Китай, несмотря на то, что у тебя в тот момент маленькие дети или еще какие-то обстоятельства. Мы же стараемся учитывать пожелания сотрудников, и знаете, всегда есть тот, кто очень хочет попутешествовать.

Также у нас довольно много программ, направленных на психическое здоровье и группы, которые работают с сотрудниками и разговаривают об их тревожности, которой довольно много у молодого поколения. Важно не терять перспективу: мы высокопроизводительное агентство.


Я получаю большую отдачу особенно от новых молодых сотрудников. Им важно добиваться, развиваться, вкладываться в работу, помогать своим руководителям. Да, у них нет ответов на вопросы. Я тоже не знала, как провести презентацию в 28 лет: все это приходящие навыки, но важно, в какой среде вы их получаете.

Вы упомянули изменения, которые происходят в управленческой, корпоративной и культурной среде. Например, что нормально отказаться от командировок. Как вы думаете, индустрия еще поменяется в ближайшее время? В какую сторону?

Это очень хороший вопрос. Я думаю, будет больше сотрудничества, людей с различными бэкграундами, идей. Менее важна будет ваша специализация. Если хотите быть копирайтером, возможно, вы любознательный человек, который любит писать, или у вас вообще техническое образование. Надеюсь, поменяется не только это, но и философия управления, его механизмы: как вы работаете, когда иерархии становятся более горизонтальными или более международными. При таком развитии будет больше гибкости и адаптации.

В индустрии очень много молодых людей, им 20+ и они хотят заниматься множеством различных задач. Для некоторых людей моего поколения это достаточно утомительно. Их постоянно спрашивают, а что дальше, но на самом деле это хорошо. Сейчас так много активных людей, кто готов слетать в Нью Йорк или Лондон, заняться большим глобальным проектом.

Создаются новые позиции, люди видят разные пути к успеху, тенденции в индустрии, все дальше уходят от линейного развития. Есть возможность попробовать и научиться выполнять разные задачи. Это делает тебя профессионалом, человеком, руководителем. Больше навыков дают больше перспективы. Люди не должны ограничиваться линейными амбициями. Будет больше горизонтального развития, и это хорошо.

Каков ваш вклад в развитие в этом направлении?

Я просто верю в это. Часто думаю, какие еще роли мы можем создать, если начнем работать в новом регионе. Есть ли человек, который мог делать что-то другое внутри компании. Я стараюсь провоцировать в людях разговоры на эту тему, если они хотят попробовать что-то еще, так как очень легко (я наблюдаю это постоянно) повесить на человека ярлык, что он хорошо делает только одну вещь. Я не хочу так делать. Вы удивитесь, как люди превосходят мои ожидания каждый день.

У меня есть друг, который управляет магазином шоколада в ЛА, продолжает бизнес матери. Он работал у меня в бухгалтерии. Однажды я сказала ему: «Ты хорошо работаешь, но мне кажется, тебе нужно попробовать себя в более креативной работе». Позже он долгое время был очень успешным арт-директором. В то время мы работали в месте, которое никогда бы не поддержало такую инициативу, чтобы бухгалтер стал арт-директором. Но думаю, это было правильное решение, потому что тот, кем вы себя считаете в 21, может сильно измениться к моменту, когда вам 32. И это не плохо, так даже интересней.

Эти аспекты могут меняться? Это тоже об открытости к переменам?

Думаю, да. У нас довольно много людей переходят из одного отдела в другой. Например, у нас работала замечательная женщина в бухгалтерии, Джулия. Наши руководители отдела дизайна искали себе сотрудника на управляющую роль в отделе, надо было контролировать ресурсы, персонал, такого рода вещи. И они искали человека, как Джулия, она была образцом типажа для этой работы. Я их спросила, почему вы просто не предложите это Джулии? Многие думали, что она не согласится и что это не ее специализация. Но она ответила, что с удовольствием примет это предложение. И знаете, Джулия отлично справляется с этой работой, она многое изменила. Такие случаи, когда люди меняют карьеру внутри, хороши для агентства.

Вы наблюдаете много соперничества за кадры с другими индустриями, например, с технической?

Не так много. Был период, когда Google и Facebook переманивали многих людей: «Если вы перейдете, заработаете миллионы». Но многие вернулись оттуда. Большинство этих мест сфокусированы на разработке программного обеспечения, а не на креативе, но, естественно, какие-то люди туда ушли надолго, другие вернулись.

Соперничество за кадры есть, появилось много возможностей для талантливых сотрудников, но больше конкуренции из-за клиентов. Они сейчас строят свои внутренние отделы рекламы и часто приглашают туда сотрудников из агентства, которые с ними работали.

У нас нет текучки кадров. Конечно, иногда люди уходят в другие агентства или переходят в компании, где они развивают бренд. Раньше, кстати, это было редкостью. Интересы меняются, развитие бренда сейчас — достаточно популярный выбор, хотя 3, 5, 7 лет назад это считалось некреативной работой, а сейчас для многих — классное предложение.

Что вы делаете в ответ на эти тенденции?

Какие-то люди все равно уйдут, если они так хотят. Все, что можно сделать, — постараться создать благоприятную среду для развития сотрудников, чтобы они понимали свои возможности и перспективы. Что они могут общаться напрямую, обсуждать то, чем хотят заниматься, мы можем их чему-то научить. Я надеюсь, этот процесс имеет отдачу. Но часто люди просто хотят переехать в другой штат или сменить обстановку, это особенно свойственно для молодежи. И это нормально.

Конечно, всегда грустно, когда ваши сотрудники уходят. Но бывает и по другому. 90% наших менеджеров начали свою карьеру здесь и поднялись по карьерной лестнице внутри компании, так что у нас очень последовательное управление.

Иногда вам стоит остановиться и подумать. Мы теряем много людей в этой группе, почему? Надо понять, что можно сделать в этой ситуации, выяснить, в чем проблема, особенно если это происходит на постоянной основе. Возможно, сотрудники не получают достаточно поддержки в отделе. Либо группа организована слишком многослойно, не видно перспектив. Или люди хотят перейти туда, где их дисциплина была бы первостепенна. Важно честно обсуждать с сотрудниками, что можно изменить.


Если бы вы писали книгу об управлении, как бы вы ее назвали?

У меня все плохо с названиями. Возможно, что-то вроде «Дело не в тебе». Или что-то о выносливости, потому что время от времени работа управленца выматывает. У вас может быть вся поддержка в мире, как у меня и всех управляющих здесь, но тем не менее. Когда вы находитесь на высокой должности, у вас нет времени и возможности поныть или сорваться. Вы всегда должны быть сильными и собранными, решать, что делать дальше.

Ключевые моменты — это выносливость и способность постоянно восстанавливать энергию. Одна вещь, которую я выяснила за годы, — это то, что я черпаю энергию из себя же. У меня очень много поддержки, но когда мне нужна энергия или надо понять, что делать дальше, разобраться со сложным вопросом, когда нужны силы, чтобы продвинуться дальше, то мне нужно перезарядиться и важно уметь это делать.

Как вы это делаете? Как перезаряжаетесь?

Мне точно нужно побыть наедине с собой, но на самом деле все зависит от человека. Например, у моего мужа нет внутреннего монолога, он обсуждает все со всеми, вслух. Я редко что-то обсуждаю, если только с коллегами в случае решения конкретных рабочих вопросов.

По поводу энергии. Когда у меня есть нерешенные задачи, но мне надо преодолеть их, когда это что-то сложное, включающее в себя конкретных людей, мне нужно личное пространство, чтобы все обдумать и посмотреть на ситуацию с позитивного ракурса. Потому что у вас нет времени на негатив. И вам должны нравится трудности, если вы хотите руководить, это большая часть работы. Мне иногда просто нужно выйти из офиса, увидеть небо, пройтись вниз по улице в одиночестве и сказать себе: «Ок, все в порядке, вот что мне нужно сделать, а это то, от чего мне нужно отказаться». Кстати, отказывайтесь как можно быстрее, так как вам надо двигаться вперед.


Это то, что я делаю, но уверена, многим наоборот полезно все проговорить, но не мне.



Спасибо большое!

Не за что!

Я думаю, на этом мы закончим, мне очень понравилось ваше размышление о том, как вы создаете личное пространство для себя. Я понимаю, что нет универсального правила, но, возможно, для кого-то из студентов будет важно понять, что они имеют на это право.

Это важно, вы будете лучше себя чувствовать. Иногда возникает какая-то сложность, и я остаюсь на работе, понимаю, что надо найти решение, но это не всегда зависит от количества приложенных усилий. Я далеко не сразу это поняла. Иногда пойти домой — это действительно лучшее, что вы можете сделать. Возможно, вы проснетесь на следующий день и скажете, что не такая уж это и большая проблема. Или большая, но я не могу с этим ничего поделать. Вы не все можете изменить, и нужно это отпустить.

Спасибо, я думаю это очень хорошее интервью с точки зрения практического опыта и методов преодоления сложностей в работе с людьми — сотрудниками и клиентами. Несмотря на то, что у нас было не так много времени, мы успели поговорить об идеях и практиках, которые могут быть очень полезными для студентов. Я часто встречаю тех, кому интересны эти темы, но у нас мало практической информации, основанной на опыте.

Я думаю, вы никогда не знаете, что делать, пока не окажетесь в определенной ситуации. Я помню советы, которые мне давали на разных этапах моей карьеры: некоторые были полезными, некоторые нет. Но часть из них была очень резонансной для меня.

Помню, когда у меня только появились дети, я работала под руководством одной женщины (исполнительного директора компании). Мы общались, и она видела, как я пытаюсь держать все под контролем. Тогда она сказала мне: «Оставь чувство вины на входе». Я чувствовала себя виноватой, что ухожу раньше с работы, чтобы уложить детей спать, чувствовала себя виноватой, когда не укладывала их спать. Что я могу сказать всем молодым родителям? Это ваше личное решение, никто вам здесь не скажет, что делать. Иногда людям нужна подстраховка, но на самом деле вы не должны чувствовать вину ни за то, ни за другое. Вам нужно простить себя и сказать, что все в порядке, так что для меня «оставь чувство вины за дверью» — это очень правильный и своевременный совет.

Для меня тоже, так как я тоже мама, это очень актуально. Я всегда чувствую, что если делаю одно, то плохо выполняю свою работу, а если другое, то виновата перед детьми.

Обе стороны этого чувства вины — жалкое существование. Так что для себя я решила оставлять чувство вины за дверью. Поворотным моментом было, когда я работала первый год в компании, надо было войти в курс дела. Тогда моя пятилетняя дочка спросила меня, почему я не забираю ее из школы, как другие мамы. Раньше в такие моменты я чувствовала себя виноватой и брала три выходных на следующей неделе. Но тут что-то произошло, и я ответила: «Элке, потому что я работаю». И вместо того, чтобы сказать, «и плачу за еду, а то ты умрешь с голода», добавила: «И я очень хороша в том, что делаю. Я люблю свою работу». «Правда?» — спросила Элке. Я ответила: «Правда». После этого она очень гордилась мной.


На самом деле ей даже не принципиально, что я ее не забираю из школы, мы достаточно времени проводим вместе. Ей очень понравилось то, что я ей сказала, она рассказала всем в школе, что ее мама работает CIA вместо CEO. И сейчас, когда я отвожу ее на автобусную остановку, она говорит: «Даже не думай провожать меня, только йога-мамы провожают своих детей, я сама могу дойти». Я не уверена, что она может называть остальных мам «йога-мамы», но все же.

Спасибо, я бы могла разговаривать еще час на тему баланса между материнством и работой. Спасибо, это было очень полезно.

Интервью брала Мария Тиунова в 2019 году.