Когда мы говорим о маркетинге или рекламе, то непременно сталкиваемся с вопросом: кто ведет проект или процесс? кто тут главный, кто лид? И всегда при этом обнаруживаем перекос в одну или другую сторону — чаще всего, конечно же, в сторону клиента, так как за ним стоит волшебное слово «оплата».

Зачастую это связано с непрофессионализмом, с нежеланием признать себя неправым, некомпетентным — человеком, который способен допустить ошибку. Как вообще клиент может быть неправ, он же клиент!

Но проблемы исходят не только со стороны клиента. Нередко и сам он слышит следующее: «Мы с такими комментариями работать не можем; креатив так видит, это дебриф. Вы наняли нас как профессионалов, и мы принесли вам идею в том виде, в каком она должна быть — и точка».

Вопрос: как тут быть?

Может быть, взять и четко расставить KPI, распределить обязанности?

• клиент отвечает прежде всего за хорошо подготовленный бриф, а затем передаёт лидерство в проекте агентству
  
  
• когда бриф согласован, дальше в дело вступает креатив; клиент обязуется принять тот креатив, который принесло агентство — при условии, что он четко отвечает брифу, максимально эффективно решает поставленную задачу.
  

Это все звучит логично: ведь агентство на то и приглашают, чтобы оно, как доктор, вылечило проблему бизнеса. Вроде бы сходится.

Но на деле получается, что все хотят решать свои задачи по-своему. В агентствах часто бывает, что креативный отдел брифуют стратеги; однако, выйдя с брифинга, креативный директор или креативная пара тут же решают, что не будут обращать особого внимания на выкладки стратегов. Вместо этого будет творческий процесс, под результат которого в ночь перед презентацией стратег напишет подводку, чтобы хоть как-то подтянуть креатив под задачу. И здесь возникает ещё один вопрос: кто ведет проект внутри агентства? Креатив, стратег, аккаунт?

А пока креатив борется за лидерство у себя дома, не стоит на месте и клиентская сторона. Там с момента брифинга уже произошли изменения по продукту. Вернее, так: команда маркетинга вполне могла изначально не пойти к продукту, а сама решить за клиента — что мы будем продавать и как позиционировать; ведь продуктологи и отдел продаж ни фига в этом не понимают! А тем временем:

• произошли изменения в упаковке;
  
  
• продукт не удается сделать таким, как планировали;
  
  
• новую услугу не выйдет запустить с полным функционалом, будет урезанный;
  
  
• логистика подвела, и на старте кампании продукт будет на полках только в Нижегородской и Пензенской области;
  
  
• маркетинг-директор побухал с владельцем радиохолдинга, и бюджет перекинули с интернета на радио;
  
  

...и вообще: генеральный встретился с акционерами, а те посоветовали все офлайн-каналы перевести в перформанс; значит, теперь в целом можно ограничиться только баннерами, а агентству об этом можно и не говорить (пускай будет сюрпризом; тем более, что «из креатива для ТВ сделать баннеры или радиоролики точно не сложно, так ведь?»).

В итоге за месяц до старта кампании мы получаем креатив не на тот бриф, не на те каналы и не на те регионы.

После начинают лететь обвинения с обеих сторон и начинаются поиски «лидеров» — то есть в данном случае «тех, кто во всем виноват». Затем проводится выбор чего- то, что можно успеть произвести в те сроки, под которые уже выкуплена медийка (а она ждать без штрафов не будет!). И в итоге процесс, который отнял 2-3 месяца, не приносит того результата, который бы всех устраивал. И особенно он не устраивает бизнес, потому что кампания оказывается недостаточно эффективной.

Маркдир получает от CEO (а иногда и от акционеров) пару намеков о качестве его работы. И принимает гениальное решение. Какое? Конечно же, сменить агентство!

Для чего? Да чтобы по новой пройти по тому же кругу проблем — но теперь уже за добрых полгода, за которые отдел маркетинга успеет получить свои премии. А в целом со дня начала работы пройдет уже целый год или полтора; и это тот срок, когда маркетолог уже может уйти в новый бренд, так как здесь он «сделал все что смог».

Он даже сможет подтвердить свои слова данными исследований, в которых как хороший маркетинг-директор сумеет подогнать действительное под желаемое — покрутив выборкой, вопросами, терминами. Как вариант, можно поменять и исследовательское агентство вместе с методологией; или вообще начать сбор данных загодя, за полгода, во время отсутствия маркетинговой активности — и показать, как же все выросло, когда директор запустил(а) свою гениальную рекламную кампанию.


С другой стороны, можно помечтать и о таком варианте:

1. Начать с того, что клиент становится лидером проекта на своей стороне. Он привлекает к подготовке брифа продуктовый и коммерческий отделы, PR.
   
   

Параллельно с командой агентства, которая работает над брифом, клиентская команда также может выработать свое стратегическое видение по коммуникации — со своими выводами по инсайтам и коммуникационным сообщениям. После этого команды могут собраться вместе и потратить 4–5 часов на обсуждение и совместную проработку гипотез. В этой встрече примут участие и креатив, и продуктологи клиента, и бренд-менеджеры, и стратеги, и креативные директора, и даже СЕО с акционерами.И за один день с бокалом вина они смогут прийти к единому видению того, какую задачу мы решаем; к каким инсайтам будем обращаться; насколько продукт готов для подобного позиционирования; какой коммуникационный посыл будет транслироваться. Они даже смогут вместе с акционерами сделать первичные наброски по креативу, и посмотреть, какой есть потенциал у гипотез.

1. После этого можно доработать креатив для рекламной кампании — в аналогичном составе, за 2 дня, распределившись на несколько креативных команд. В таком режиме за день можно нагенерить идей для 100–200 рекламных кампаний! А потом, вечером, сесть уже по традиции с бокалом прохладного вина (и с хорошим настроением от того, что крутых идей у вас теперь хватит на несколько лет), и вместе со всеми выбрать 10–15 идей, которые пойдут в работу.
   
   
2. На следующее утро проснуться и ещё раз вместе посмотреть на идеи: сначала убрать половину, а затем доштормить совместной командой оставшиеся. Осознать, что реальный потенциал есть только у трех-четырех, и оставить креатив наедине с этими идеями для финализации презентации.
   
   
3. Тем временем бизнес-команда сядет и посмотрит, какие изменения нужно внести в продукт, чтобы коммуникация сработала максимально эффективно. Так можно понять, как доделать продукт под рекламную коммуникацию, а не наоборот.
   
   
4. Наконец, вечером третьего-четвертого дня можно сесть вместе со стратегами, продуктологами, аккаунтами, акционерами, креативными директорами, и обсудить доработанные идеи — как с точки зрения креатива, так и с точки зрения продукта. Тут уже можно выбрать одну идею — и уже на основе этого выбора решать, какую медийку выкупить, и утверждать дату старта кампании.
   
   
5. А что, если и в дальнейшем доделывать кампанию вместе? Что, если бизнес-команда не будет стесняться предлагать свои идеи для адаптации в рознице и в спецпроектах; а креативная команда не побоится им сказать, что это bullshit, что вон то не сработает, или что смысл продукта другой?
   
   
6. И что, если вдобавок, уже после финальной доработки креативной идеи, взять и встретиться с креативом и максимально расширенной командой клиента, и вместе продумать, как будет интегрироваться идея во всех точках контакта с продуктом и коммуникацией; вместе обсудить идеи, которые возникнут у розницы, у редакции сайта клиента, у его HR; наконец, подумать, как сделать так, чтобы в коммуникации принимали участие все, кто проявит желание, независимо от региона или должности — чтобы даже кофе-леди со своей идеей стала частью большой кампании?
   

Вот же бред...

Но, может быть, всё-таки взять и сделать вот так?

Ну уж нет.

Кто тогда будет лидером проекта? Как тогда дать клиенту возможность покреативить, а креативному агентству — повлиять на продукт и медиа? Это что же получается: за несколько дней можно будет сделать то, на что уходит 3–4 месяца?

Что о нас подумает клиент? Ведь он же сразу решит, что такая работа не может стоить тех денег, которые он платит. Ведь это поставит под угрозу агентский бизнес — если мы дадим клиенту возможность творить и придумывать наравне с нашими креативными директорами, да еще и в такие краткие сроки. И разве когда-нибудь бизнес признает, что какое-то там креативное агентство лучше разбирается в продукте, чем он?

И потом, зачем тогда клиенту кормить продуктовую команду? Да и в маркетинговом отделе особого смысла тоже нет — это если за 3 дня можно сделать то, что они порой мучают по полгода? Ведь это поймут даже акционеры!

Да, так и случится. И вот здесь как раз возникает вопрос лидерства и наличия яиц для принятия смелых решений с обеих сторон.

Но если это сделать, лидерство начинает перерастать в партнерство; а из партнерства рождаются долгосрочные отношения, которые прибыльны и эффективны для обеих сторон.

И что самое интересное: новый вид отношений рождает новый вид коммуникаций, который прекращает быть просто рекламой. Такой подход дает тебе возможность придумывать новые пути решения бизнес-задач — смелые, уникальные, имеющие идею и смысл.

Интервью брала Мария Тиунова в 2019 году.