Чем моложе ты, тем организация у тебя – чисто эволюционно получается, что у тебя и организация меньше. А если с этой маленькой организацией ты успешен, то ты растешь, и организация растет, и в какой-то момент наступает история, когда тебя раздражает, что ты не знаешь всех, не можешь отследить, кто куда ушел, кто когда пришел, как кто с кем взаимосвязан.

В организации до 100 человек ты способен и знать всех, и понимать, кто как с кем завязан и внутри, и снаружи, и помнить основное количество дней рождений, и у кого сколько собак, детей, и так далее. Не то что это надо, а это история, что если ты объединяешь всех в большую рабочую семью, то это часть задачи. А сейчас, когда эта переваливает за тысячу, то лидерство – гораздо более одинокое. И если даже сказать, что лидерство на уровне 300-400 человек – это тоже еще не одиночество, есть ккостяк – 10 человек, через которых ты влияешь на систему. И каждый представляет собой какой-то клан, как «Game of Thrones».

А вот когда приходит такое «лидерство PNL-показателей» – то тут на самом деле получается одиночество, в том смысле, что то, как ты работаешь – ты в основном либо с кем-то разговариваешь, один на один или вообще один. И ты сидишь где-нибудь в кафе, что-то ешь и пьешь, читаешь. О чем-то думаешь. Тебе постоянно поступает информация, из внешней среды, из внутренней – почта, Вотсап, Телеграм и так далее. И ты по сути дела являешься процессором, который эту информацию обрабатывает и выдает обратно, тоже в основном посредством электронных сигналов. И в какой-то момент ты понимаешь, что ты как программист, ты пишешь алгоритм, что ты видишь организацию как матрицу или набор бизнес-процессов, бизнес-проектов. Они у тебя в голове связаны, а в жизни – нет. И твоя задача: чтобы это в жизни было максимально близко тому, как это в твоей голове. От этого много чего зависит – какие звенья надо починить, какие – поменять, какие – переставить отсюда-сюда… Еще хорошая тема, это то, что Richard Jolly (профессор LSE) учил – сейчас чем больше организация, тем больше я, кстати, это вспоминаю, – что люди считают, что любая организация – это фарфоровая лавка, что там нужно очень аккуратно перемещаться, ничего не задеть, и чтобы это не упало, не разбилось. На самом деле организация – это твой сад. И когда ты в саду, ты решительно одно выкорчевываешь, другое пересаживаешь, третье сажаешь. Часть сада расширяешь, часть сада погибает, ты не отчаиваешься и его восстанавливаешь на следующий год, и так далее.

С Publicis Groupe мне удалось на данный момент выходить на пятый отчетливый очень специфический этап – я для себя решил, что я буду считать, что это – пятая моя работа. Потому что не только то, что мне предстоит делать, меняется, не только то, с кем мне предстоит делать, меняется, но даже те, кому я рапортую и по каким KPI – тоже полностью поменялось. И то, что я остаюсь в своей позиции или расту – меня нанимают каждый новый раз. На что-то, как проект. То, что ты остался – это как канцлер Германии. До тех пор, пока твоя партия выигрывает выборы, и ты – лидер партии, и партия в тебя верит, то ты можешь быть пожизненным канцлером, но тем не менее, тебя переназначают и перевыбирают каждые пять лет. И ты можешь проиграть, а можешь не проиграть 20 раз подряд, и будешь править сто лет. Система работает так. Не так, как в Америке – ты обязан уйти. Потому что общество считает, что точно должен быть кто-то новый. Мне кажется, в этом смысле бизнес ближе к немецкой системе, когда он правильно организован и правильно построен.

Признание факта абсолютной необходимости сочетания эволюции и революции – это очень важно. Что выживаешь только в том случае, когда ты не стоишь на месте. Когда ты сам понимаешь, что ты должен бежать вперед быстрее и думать быстрее и нестандартнее, нежели чем организация. С одной стороны. С другой стороны, история о том, что полагаться во всем на семью, на семейный дух – предполагает, что это очень закрытая система, что тут собрались люди, которые уникально друг к другу подобрались, друг другу доверяют, а все чужестранцы, они – чужестранцы. Даже, может быть, хорошие, но чужестранцы. То, что я называю этапом «Game of Thrones» – это этап, когда нам пришлось поглотить несколько компаний и познакомиться с людьми там. Когда я входил в эту историю, у меня было сильное предубеждение, что мы тут вообще самые лучшие в мире горцы, а там какие-то неудачники собрались, и их нужно либо разогнать, либо мощно вылечить. А оказалось, что это вообще не так. Иногда там были люди, которые – даже на момент, когда мы присоединялись – находились в организациях, которые потерпели неудачу, – люди были сильнее и интереснее, и развитее, и амбициознее, чем те люди, которые были у нас. В том числе потому, что они жили в какой-то жести последние два-три года и реально сильно боролись, чтобы не проиграть. А мы на таком бризе привычном. И это ощущение – оно правильное. Что компания растет в том числе за счет аутсайдеров. Что они приносят некую новизну. Теперь если на какую-то позицию есть хороший кандидат изнутри, и хороший кандидат снаружи, я лучше возьму кандидата снаружи. Потому что, чем больше будет это diversity, чем больше внешней среды придет сюда и чему-то ее научит и покажет – тем лучше. Такое ощущение сейчас.

У меня получилось, что было две сильных личности в моей жизни. Отсутствие сильного отцовского присутствия мне позволило потом с жадностью впитывать наставления Сергея Ивановича Коптева как абсолютного локального авторитета, лидера, у которого я много чему научился, а потом точно также перейти, к Jarek Ziebinsky, человеку, который меня научил всему, что касается международного бизнеса. У этих двух людей я с точки зрения бизнеса научился много чему. Из практического бизнеса. А из теоретического, конечно – курс Ричарда Джолли для меня был открытием, что на организационную структуру можно смотреть системно; и, в общем-то, абсолютно без разницы, что это – какого типа организация, в какой стране, в какой культуре и каким бизнесом занимается, какого размера и так далее. Это именно такой теоретик-вдохновитель.

Но также есть еще история с коллегами… На самом деле ты много чему учишься у коллег. Здесь неважно, сильно младше тебя, несильно младше тебя… Через эту систему «one on one» разговоров, или небольших групп возникает взаимоуважение и взаимообучение, в том числе.

Есть люди, которые чаще других приходят ко мне за советом, информацией и так далее. Какие-то из этих людей уже ушли, но все равно не исчезают из жизни, а с какой-то периодичностью возвращаются. Мы встречаемся, разговариваем – а мне интересно, что как у них. Какая-то черта лидерства – это безмерное любопытство. Мне всегда искренне интересно, что там как у людей. И особенно если есть какой-то пробел – как мы с тобой встретились, прошло какое-то количество времени – интересно, что за это время у человека произошло. Интересно сопоставлять точки, траекторию: были здесь, стали там… это в голове держится, и из этого складывается информационная картина мира. Это амбициозные люди, в основном. Люди, которые либо внутри компании продолжают, искать свой путь и его развивать, либо это люди, которые заключили, что в рамках данной компании не получится то, чего они хотели бы добиться, и пошли во внешний мир искать свой путь и продолжать его строить. Но тем не менее, их основная мотивация не изменилась. В целом это вежливо – отвечать на вопросы людей. Какое-то количество людей через тебя проходит, тогда и там наслаивается вся эта информация. Это как, видимо, спросить Гугл или Сири, или Алексу, или Алису. Я думаю так, что даже когда я иногда звоню Сергею Ивановичу и встречаюсь,– потому что он как бы Алекса в своей области.

Интервью брала Мария Тиунова в 2019 году.